合併と買収：10時間はあなたに教えてくれません

人事部の従業員が、合併や買収に関するこれらの内部のヒントをあなたと共有することを期待しないでください。それらの多くはあなたと同じ立場にあります：危険にさらされ、暗闇の中で。

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合併や買収（M&A）は従業員にどのような影響を与えますか？

通りの言葉はこれです：あなたの雇用主は他の会社と合併しようとしています。あるいは、あなたの会社が買収されるという噂があるかもしれません。

M&Aが発生すると、多くの誇大宣伝があります。新しい組織がどのように提供するかについてのすべての太陽と魔法のポニーの約束の中で、従業員がナンセンスな答えを得るのは難しいことがよくあります

M&Aについて知っておくべき10のこと

合併や買収は投資家にとっては良いことかもしれませんが、あなたにとってはどういう意味ですか？これが、人事部門が共有していないことです。彼らがまだ知らないか、言わないためです。M&Aの状況はそれぞれ異なりますが、従業員は次の10のことの少なくともいくつかを予測できます。

人的要因はしばしばM&Aの後付けです
レイオフは避けられない
役割のシフトと混乱を期待する
内部の権力闘争があります
生存者の作業負荷とストレスレベルは増加します
組織文化が衝突する可能性がある
主要な従業員は競合他社に向けて出発する可能性があります
あまり従事していない従業員
会社の株式に過剰投資していませんか？あなたは大きなギャンブルをしています
すべての合併と買収の70％以上が失敗する

定義

合併：2つの会社を1つに統合。

買収：ある事業を別の事業で購入すること。

2つだったものが1つになりました。企業は成長するために他の企業を合併して買収します。M&Aは、利益と生産性を向上させ、費用を削減することを目的としています。

Phil… Flickr経由のPhil、CC-BY-SA 2.0

合併や買収の一般的な理由は何ですか？

まず、企業が合併や買収を行う理由を考えてみましょう。一般的な理由は次のとおりです。

成長：企業は基本的に2つの方法で成長します：1）有機的に（つまり、売上を増やすことによって）、または2）合併や買収を通じて。たとえば、競合他社を購入することで、買収企業は一生懸命働くことなく収益や市場シェアを獲得できます。
相乗効果：「2つの頭が1つよりも優れている」というフレーズを聞いたことがありますか？「2つは1つと同じくらい安く生きることができる」とはどうですか？新会社は、事業活動を組み合わせることにより、運営費と財務費の両方の節約を目指しています。規模の経済（冗長な資産、人員、プロセス、一括購入割引など）を活用することで、間接費を削減したいと考えています。その意図は、統合された組織が前任者よりも効率的になることです。
戦略的焦点：企業は、収益源を多様化するか、サプライヤーまたはディストリビューターと統合することにより、リスクを軽減できます。M&Aは、たとえば、外国や新しい市場への迅速なアクセスを提供します。企業は、関連する製品やサービスをクロスセルすることもできます。
将来の競争を排除する： M&Aは、特に過密な市場において、競合他社の数を減らすことにより、買収企業の収益性を高めることができます。よく計画された合併や買収は、競合他社の知識と顧客基盤へのアクセスを開くことができます。

ストックオプション、「ゴールデンパラシュート」として知られる多額の退職金、およびその他の有利な利益のために、上級管理職が取引を祝っている可能性があります。あなたはどう？

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それで、あなたが従業員であるならば、M&Aについて好きではないことは何ですか？

M&Aが約束していると思われるメリットを考えると、従業員の場合、M&Aを気に入らないのは何ですか？あなたも飛び跳ねてはいけませんか？まあ、多分。

本来、M&Aは多くの組織変更をもたらすため、変更に精通していない場合は、非常に不快になる準備をしてください。また、一部の従業員の仕事は他の従業員よりも大幅に影響を受けます。

とにかく、あなたの会社が合併や買収を経験している場合は、次のことを予想してください。

リーダーシップ、組織文化、政治、才能などの人々の問題は、ビジネス戦略と財務に焦点を当てているため、M&A中にディールメーカーによってしばしば見捨てられます。

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1.人的要因はしばしばM&Aの後付けです

M&A取引をまとめる弁護士、経営幹部、ビジネスコンサルタントは、分析的で論理的な思想家です。彼らは主に、新しい組織が追加の株主価値を生み出す財政的および戦略的利益を達成できるかどうかに焦点を当てています。

残念ながら、目隠しをしている馬のように、彼らは、移行を主導するのは誰か、失業するのは誰か、そして人々の生活への他の日々の影響など、人々の要因に常に関心があるわけではありません。これは、後で理解できる「ソフト」な戦術的なものです。それらの問題は後付けです。

M&A統合チームは、まだすべてを把握しておらず、進行中に物事を作り上げているという印象を与えることができます。あまりにも頻繁に、それは正確です。

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コミュニケーションや他の人の要因が無視されると、結果は逆効果になる可能性があります。M&A統合チームのレイヤーが展開され、基本を理解せずに熱心に作業を開始します。

なぜ彼らの会社のM&A取引が行われたのか
最終目標はどのように見えるか
M&Aが従業員とその家族に与える実際的な影響
顧客、サプライヤー、コミュニティなど、他の主要な利害関係者の「私」の問題。

この強力な理解の基盤がなければ、実装チームは、まだすべてを理解しておらず、進行中にそれを作り上げているという印象を与えます。そしてそれは彼らがそうだからです。さらに悪いことに、組織の変更によって最も影響を受けた人々に対する忍耐力と共感の欠如を伝えることができます。

冗長な人、プロセス、および資産をなくす必要があります。優秀な従業員でさえ、合併や買収の結果として仕事を辞める可能性があります。「相乗効果」と「規模の経済」を聞くときは、「仕事の削減」を考える必要があります。

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2.レイオフは避けられない

「相乗効果」という言葉や「規模の経済」という言葉を聞くと、すぐに人員削減が思い浮かびます。ビジネスはそれを「脂肪を取り除く」時だと考えています。唯一の本当の問題はあなたの仕事が危険にさらされているかどうかです。新しい組織は、重複する人員を排除し、ビジネスプロセスを合理化し、可能な場合は冗長な資産を排除することにより、効率を高めることを目指しています。

M&Aに続いて、新しい組織は「脂肪を取り除く」ように迫られます。解雇の準備をしなさい。

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賃金と報酬の費用は通常、事業の運営費の約70％を占めるため、混乱と移行のこの時期には一時解雇は避けられません。¹会社に期待する

現在の職務を調べる
過去の職務遂行能力を注意深く見て、
新しい組織で必要なスキルを予測します。

あなたはあなたの仕事や会社に対するあなたの価値を正当化するために様々な方法で尋ねられるかもしれません。企業は通常、誰を保持し、誰を解雇するかを「チェリーピック」します。何でも準備してください。

一部の企業は、古い組織から従業員を解雇し、新しい組織の従業員として再雇用することを選択します。他の雇用主は、労働者が自分の仕事や新しい組織の他の仕事に競争的に応募することを要求しています。

混乱していますか？それは正常です。M&Aには、人々が新しい役割、責任、および同僚に慣れるまでの移行期間が含まれます。時間の経過とともに方向性が明確になります。

Morgue FIle、CC-BY-SA3.0を介して結婚

3.役割のシフトと混乱を予期する

新しい通常が落ち着く前に不確実性が支配します。あなたがかつて知っていた人々と予測可能性は完全になくなるかもしれません。

特に中間段階、つまりM&Aの発表時から取引が成立するまでの間では、誰が誰に報告し、誰が何をすべきか、誰がどの権限を持っているかが不明確になる可能性があります。さらに困難なことに、両社は非常に異なるシステム、運用、プラットフォームを持っている可能性があり、それらが力を合わせることを技術的な課題にします。

従業員が入れ替わると、新しい役割、関係、責任とともに、新しい組織構造が出現します。このリストラと混乱の中で、役職、役職、会社名が異なる場合があります。

あなたがどれほど順応性があるかを示す準備をして、あなた自身に不平を言い続けてください。あなたとあなたの同僚が1年でどこにいるのかを知るのは時期尚早です。（その同僚は、このすべてが揺るがされる前にあなたの上司であることが判明する可能性があります。）

あなたの見方に応じて、新しい組織での権力闘争は、（近づきすぎない限り）残忍なものか、見るのが楽しいものになる可能性があります。

武道Nomad.com、CC-BY-SA 2.0

4.内部の権力闘争があります

おそらく、すべてのレベルで内部の権力闘争が起こっていることに気付くでしょう。その多くは

戦いがいかに厄介で開かれたものになるか
あなたがどれほど政治的に鋭敏でつながりがあるか。

大きなエゴを持つ経営者は、新しい組織で帝国を築き、維持しようとするかもしれません。一方、その下のマネージャーは、変化する組織環境での地位を競います。彼らのすべての公のクンバヤについて、人員、報告関係、役職、資産、予算などをめぐる戦いで、舞台裏で巨人の衝突が発生する可能性があります。

ゴシップはジューシーなものになる可能性がありますが、従業員の生活の実際的な側面は、これらの人格や政治的対立によって影響を受けることを知っておいてください。

ワークロードはあなたに届いていますか？合併または買収後、2つの会社が関係を最適化し、1つのより効率的な組織になるために努力するにつれて、ワークロードが増加することを期待してください。

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5.生存者の作業負荷とストレスレベルは増加します

M&Aは結婚するようなものです。提案、興奮した発表、そしてイベント計画を伴う活動とフープラの急増があります。しかし、結婚が決まったら、それが本当の仕事が始まります。確かに、新婚旅行は素晴らしいですが、自分をからかってはいけません。どんな種類の合併も大変な仕事を伴います。

M&Aが発表されると、運用、システム、およびビジネスプロセスを統合し、適応させる必要がある人々にとって、ワークロードが本格化します。あなたが従業員なら、それはあなたです！

あなたの特定の部門では、他の会社がその仕事を遂行する方法が大幅に異なることに驚かれるかもしれません。たとえば、大幅に構造化され、合理化され、技術的に進歩し、政府の規制に準拠している場合があります。Excelスプレッドシートのばらばらのプロセスは、大幅な移行が必要であり、調整を行うには多くの作業が必要になります。一緒に仕事をする新しい方法を見つけるときは、多数の会議、厳しい締め切り、新しい同僚との対立が予想されます。

そしてもちろん、あなたはあなたの縮小された同僚の仕事を統合しなければなりません。「少ない労力でより多くのことを行う」という新しいマントラに慣れましょう。

M&Aには、ビジネスモデルや組織文化が大きく異なる2つの企業が関与する場合があります。従業員は、非常に異なる価値観、信念、慣行を持っている可能性があります。

Flickr、CC-BY-SA2.0を介した詐病

6.組織文化が衝突する可能性がある

製品やサービス、会社の所有権、トップリーダーシップを変更することはできますが、企業文化を変更するための取扱説明書はありません。したがって、組織文化の衝突は、M&Aが失敗する主な理由です。

組織の文化には、会社の感情的および社会的環境を構成するすべての要素が含まれます。

仕事がどのように行われるか
管理および意思決定のスタイル
お互いに、クライアントと、そして利害関係者と相互作用する習慣的な方法
どの機能とグループが最も重要であるかについての共通の理解
受け入れられた行動、態度、優先順位
基本的な信念と根底にある仮定と
共有された言語、歴史、および意味。

異なる言語を話す異なる国の2人のパートナー間の結婚のように、成功するM&Aは、何らかの形で新しいビジネスの文化を融合または吸収する必要があります。ただし、2つの組織のビジネスモデルが大幅に異なる場合、敵対的買収が関与している場合、またはパートナーが互いに激しい競争を繰り広げてきた長い歴史がある場合、この課題は克服できないように思われる可能性があります。

仕事の進め方から、根底にある仮定や価値観まで、組織文化の違いを期待してください。

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注目度の高いM&A：成功と失敗



関係する会社	説明
ディズニーとピクサー	壮大な成功：ディズニーは2006年に76億ドルでピクサーを買収しました。ピクサーはそれ以来、商業的にも批判的にも成功している映画の安定した流れを生み出してきました。
シリウスとXMサテライトラジオ	成功：2007年、これら2つのアメリカの衛星ラジオプロバイダー間の130億ドルの合併により、1400万人の加入者が加わりました。取引の時点では、どちらの会社も利益を上げていませんでした。数ヶ月以内に、新会社は破産に悩まされましたが、最終的には利益を上げました。Sirius XMは、2018年までに約1億人の加入者を見込んでいます。
エクソンコーポレーションとモービルコーポレーション	成功：エクソンによる1998年のモービルの買収は850億ドルと評価されました。この取引により、ほぼ100年前に連邦政府によって強制的に分離されたジョンD.ロックフェラーのスタンダードオイルの2大企業が再会しました。この取引は、石油産業の合併の原型と呼ばれています。
ニューヨークセントラル鉄道とペンシルバニア鉄道	失敗：破産を回避するための戦略で、ニューヨークセントラル鉄道は1968年にライバルと合併しました。この取引自体が列車事故でした。当時米国で6番目に大きな企業であったペンセントラルは、合併からわずか2年後に破産を申請しました。
ダイムラーベンツとクライスラー	失敗：1998年に、ダイムラーベンツがアメリカで3番目に大きい自動車メーカーであるクライスラーと合併したとき、それは対等のパートナーシップとして請求されました。しかし、ドイツの会社には、協力的なパートナーシップの妨げとなる深い管理ニーズがありました。「保守的、効率的、安全」と「大胆、多様性、創造性」という組織文化の衝突により、ダイムラーは2007年にクライスラーをベンチャーキャピタルに売却しました。2009年、クライスラーは破産を申請しました。
マテルとラーニングカンパニー	壮大な失敗：歴史上最悪の買収の1つと呼ばれているマテルは、1998年に38億ドルで買収してからわずか1年後に、インタラクティブソフトウェア会社であるThe LearningCompanyを捨てました。マテルが所有していた年に、ラーニングカンパニーは1日あたり約100万ドルを失い、マテルは在庫が65％下落したと見ています。
シアーズとKマート	失敗：2005年、Kmartはシアーズを110億ドルの取引で買収しました。2007年、この取引を担当したシアーズの幹部は、今年最悪のCEOに指名されました。シアーズは、パートナーシップ以来、収益と収入の着実な減少を経験しています。
スプリントとネクステル	失敗：2005年、2つの通信大手は360億ドルの取引で力を合わせました。技術的な違いを克服することができず、Sprintは2013年にNextelネットワークをシャットダウンしました。
AOLとタイムワーナー	壮大な失敗：2000年、AOLはTime Warnerを1,640億ドルで買収し、「世界最大のメディア企業」を設立しました。メガディールの直後、ドットコムバブルが崩壊し、AOLに起因する990億ドルの損失につながった。当時、これは企業による過去最大の1年間の損失でした。TimeWarnerは2009年にAOLをスピンオフしました。

ハイパフォーマーは、スキルセットの市場性を維持します。M&Aの間、不確実性と欲求不満はしばしば彼らにドアに向かうように促します。

Flickr経由のRob、CC-BY-SA 2.0

買収した企業の売上高は、M&A後の10年間、合併していない企業の2倍です。

7.主要な従業員は競合他社に向けて出発する可能性があります

合併や買収などの大きな組織変更の後、業績の高い従業員の4人に1人が退職することは珍しくありません。これは、彼らがまだ新しい組織で仕事をしているのかどうかには関係ありません。

さらに、調査によると、M&A後の10年間、買収した企業の売上高は非合併企業の2倍になっています。²

ハイパフォーマーは、コミュニケーション不足、周囲の失業、新しい組織の不確実なステータスと報酬構造に不満を感じます。彼らは知識、スキル、能力を市場に出せるように保ち、不適切な扱いを容認する必要はありません。したがって、彼らは荷造りして、しばしば競争相手のために去ります。HRには、実際には、別の組織の従業員を選ぶための用語があります。それは、タレントポーチングです。

会社のスーパースターが自発的にドアに向かっているかどうかを確認してください。脱出は以下にリスクを与える可能性があります：

制度的知識
クライアントとの関係
リーダーシップとテクニカルベンチと
M&Aに関連する長期的なビジネス目標を達成する可能性。

信頼が損なわれたり壊れたりすると、レイオフの生存者は仕事に従事し続けるのに苦労します。

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8.エンゲージメントの低い従業員

レイオフの生存者は、1）結果、2）意思決定のプロセスと手順、およびM&A中に彼らと同僚が受けた対人関係の扱いを取り巻く信頼の問題をしばしば経験します。彼らは一般的に会社の将来と会社の将来について長引く質問をします。したがって、生存者はしばしば彼らの仕事にあまり従事していません。

調査によると、一時解雇の生存者は次のことを経験する可能性があります。

士気の低下と皮肉の増加
生産性の低下と努力の撤回
仕事に対する満足度が低い
組織のコミットメントの低下
変化に対するより大きな抵抗
より高い欠勤と遅刻
妨害行為などのより非生産的な行動。

それで、これはあなたにとってどういう意味ですか？あなたがすべてのシリンダーで発砲しているとしても、あなたの周りの従業員は完全に従事していないかもしれません、それであなたがM&Aの後にあなたの仕事をするのを難しくします。

多様化を確実にするために、401（k）への投資を合理的にしてください。あなたが所有している会社の株式の量を見直して、あなたが過剰投資されていないことを確認してください。ハイステークスギャンブルをしないでください。

Flickr経由のViriG、CC-BY-SA 2.0

9.会社の株式に過剰投資していませんか？あなたは大きなギャンブルをしています

株式所有プラン（ESOP）、401（k）プラン、株式購入プランに参加する場合、またはストックオプションを楽しむ場合は、民間部門で働く従業員の20％に含まれ、会社の株主です。³

ただし、寄付のマッチングや会社の株式の割引購入の誘惑により、一部の従業員は会社の株式に過剰投資する可能性があります。また、定期的に株式を購入すると、一部の従業員は予想よりも多くの会社の株式を蓄積する可能性があります。その結果、彼らは健全な投資の第一原理である分散投資に違反することになりかねません。

会社の株式の5〜10％以上を保有している場合は、ポートフォリオを確認する時期かもしれません。エンロン、リーマンブラザーズ、ワールドコム、コダックを覚えていますか？従業員は巣の卵全体を会社の株に投資しました。M&Aのリスクと同様に、これらの各企業が失敗したとき、彼らの生命の節約を彼らに投資した従業員は、彼らの仕事と退職基金の両方が消えるのを見ました。

あなたは自分の将来をどれだけ賭けても構わないと思っていますか？

M&Aには、従業員の大幅な適応と変化への投資が必要です。残念ながら、M&Aのかなりの割合が、強化された利害関係者の価値を返すことができません。

Flickr経由のlarryvincent、CC-BY-SA 2.0

10.すべてのM&Aの70％以上が失敗する

M&Aの主な理由は、利益、生産性を高め、費用を削減するために、利害関係者の価値を高めることです。残念ながら、しかしながら、合併や買収の大多数はそうすることができません。

Bain&Companyによる2004年の調査では、M&Aの70％が有意義な株主価値を生み出していないことがわかりました。理由としては、企業統合の難しさを無視すること、相乗効果を過大評価すること、主要な人材を失うことなどがありました。Hay GroupとSorbonneによる2009年の研究では、同様の結果が見つかりました。ヨーロッパでの合併の90％以上は、財務目標を達成できていません。

しかし、希望は永遠に湧きます。離婚率の高騰がカップルの結婚を妨げないのと同じように、M&Aの失敗率は次のような企業のようなものを思いとどまらせるようには見えません。

OfficeMaxとOfficeDepot
ノバルティスとグラクソ・スミスクライン
クラフトとハインツ
AT&TとDirecTVと
アクタビスとアラガン。

Bain&Companyによる2004年の調査では、M&Aの70％が有意義な株主価値を生み出していないことがわかりました。Hay GroupとSorbonneによる2009年の研究では、同様の結果が見つかりました。ヨーロッパでの合併の90％以上は、財務目標を達成できていません。

そうではないと言ってください。合併や買収の少なくとも70％は、株主価値の向上という目標を達成できていません。それは離婚率よりも高いです。

Flickr経由のMichealJ、CC-BY-SA 2.0

読者の経験

ノート

¹シャーモン、ガネーシュ。「合併後の人々の統合」。複雑さを切り抜ける。最終更新日：2011年。http：//www.kpmg.com/IN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Post%20Merger%20People%20Integration.pdf。

²プライス、ジム。「買収が失敗する理由」ビジネスインサイダー。2015年7月21日にアクセス。http：//www.businessinsider.com/why-acquisitions-fail-2012-10。

³国立従業員所有センター。「ESOPプランの推定数、参加者数、およびプラン資産価値（2012年のデータ）*。」National Center for Employee Ownership（NCEO）：ESOPプラン、ストックオプション、制限付き株式、ファントム株式など。最終更新日は2015年3月です。http：//www.nceo.org/articles/statistical-profile-employee-ownership。

⁴ヴォイト、ケビン。「合併は結婚よりも失敗することが多い。」CNN.com。最終更新日は2009年5月22日です。http：//edition.cnn.com/2009/BUSINESS/05/21/merger.marriage/index.html。

質問と回答

質問：買収中に退職金を現金化できますか？

回答：通常、59 1/2歳（または仕事を失ったか辞めた場合は55歳）に達するまで、401（k）からお金を引き出すことはできないはずです。あなたはあなたの年齢や雇用状況を示していません。ここでは両方の要素が重要であり、お金を何に使用するかも重要です。

合併や買収の際にはほとんどの場合人員が削減されるため、仕事を続けるかどうかを知る必要があります。あなたが解雇された従業員の一人であるならば、あなたはすることができるでしょう

1）401（k）を銀行またはオンライン証券サービスで開くIRAにロールオーバーします（私はAmeritradeが好きです）

2）新しい雇用主で401（k）プランにロールオーバーします

3）古い雇用主と一緒に保管し、管理費を支払い続けるようにするか、

4）どうしても必要な場合は、それを現金化して、そうすることで多額の罰金と税金を負担することができます。（55歳になると、解雇された場合のペナルティは少なくなります。）ただし、若年または中年の場合、このオプションがどれほど悪いかは強調できません。

買収後も仕事を続けていると、通常、退職金を現金化することはできません。初めての家の購入を含む苦難の免除など、まれな例外がありますが、それも本当の良い動きではありません。

キャッシュアウトは一般的に悪い考えと見なされているので、あなた自身の個々の状況についてファイナンシャルアドバイザーに相談してください。まず、Fidelityのように、会社の401（k）を管理している会社に電話することから始めます。彼らはあなたにそれを案内することができますが、決定はあなた次第である必要があります。

質問：私は別の銀行と合併している著名な銀行で働いています。別の仕事を探すべきですか？

回答：合併や買収（M&A）がある場合は、力の削減（RIF）を期待してください。組織が合併すると、多くの場合、仕事の冗長性が発生します。つまり、同じ役割を実行する人が多すぎるため、一時解雇が必要になります。あなたの仕事がこれらのいずれかである場合、特にあなたが組織の下位層または中間層の位置を占めている場合、あなたは危険にさらされる可能性があります。企業は、最も業績の良い従業員のみの労働力でよりスリムになり、より熟達することを目指しているため、平均的で業績の悪い企業は特に脆弱です。

RIFは波状または段階的に発生することがあります。あなたの会社のCEOが投資家に言うことと、市場アナリストがあなたの会社の労働力を減らす必要性について言うことに注意を払ってください。

RIFを生き残ることはできますが、生き残った人でさえ、急速な変化、コミュニケーション不足、長時間、そして結果として「より少ない労力でより多くのことをする」という期待のすべてから仕事のストレスを経験します。自主的な売上高が増加することも珍しくありません。これは、生存者にとってさらに困難になります。

あなたは今、あなたがあなたの仕事と会社（少なくとも彼らが今持っているもの）を愛しているかどうかを、すべての混乱を通してそれを突き出すのに十分に考慮する必要があります。これは、RIFを生き残ることを前提としています。私の見解では、私たち全員がコントロールしていると感じるためのオプションが必要です。したがって、今すぐ準備を開始しますが、作業中の計画については静かにしてください。履歴書を更新して、simplyhired.comやindeed.comなどの求人掲示板を積極的に探していることは決して害にはなりません。 LinkedInプロファイルを更新します。面接スキルを新鮮に保つためだけに、「練習」として面接を行ってください。求人がない場合でも、そこに何があるのか、どのような知識、スキル、資格などを取得または更新する必要があるのかがわかります。もちろん、求人を受け取った場合、それを取る必要はありませんが、自分でオプションを作成しています。混乱の時代に、会社があなたのために何を決定するかを待つよりも、運転席に座ってあなたの将来を担当する方が良いです。

質問：私たちの金融機関はM&Aの最中です。合併が完了すると64歳になります。リストラで職を失うことがなければ、65歳で引退するつもりだと彼らに伝えるべきですか？

回答：あなたの計画について彼らに話すことには何のメリットもありません。会社に必要な人員は少なくなりますが、重要な役割（たとえば、まれな専門知識）を持っている場合は、退職や早期退職が提供されない可能性があります。M&Aに続くリストラの取り組みは、定期的な退職には少し若すぎるあなたのような人々に利益をもたらすことがあります。これらの人々は、彼らを早期に退職させるための「甘味料」を楽しむかもしれません-例えば、彼らを退職年齢に「橋渡し」する強化された退職オプション。それがあなたにとって最良のシナリオです。

雇用主が早期退職パッケージを提供していなくても、特にあなたが退職間近で長期従業員であり、優れた助言を保持している場合は、退職条件について交渉できる場合があります。もし私だったら、会社は私が永遠にそこで働くつもりで、退職について全く考えていなかったと信じさせます。彼らにあなたにお金を払わせて去ってください。私はまた、私の本当の計画を同僚、上司、または他の誰かに打ち明けません。

質問：私は買収された会社で23年になります。会社は現在新しい名前になっていますが、私はまだ元の契約を結んでいます。私は支払いを受ける権利がありますか？

回答：あなたは他の会社に買収された会社と雇用契約を結んでいると思います。

買収組織は早い段階で、人員配置のニーズと、サービスがまだ必要かどうかを評価します。ある時点で古い会社が正式に解散するため、あなたはその組織の従業員ではなくなることに注意してください。人事部は、あなたが現在新しい組織の従業員であり、したがってそのポリシーに拘束されていることを公式に通知する必要があります。支払い義務があるかどうかは、契約の文言と会社の方針によって異なります。未使用の休暇のバックログがある長期従業員でない限り、退職金の多くを当てにしないでください。