目次:
- セクション1:職場での力
- 職場の紛争解決における理論とフィールド調査の不一致
- では、何が起こっているのでしょうか?
- セクション2:ケーススタディ
- 戦略1:CEOは敬意を表する文化を設定する必要があります。
- 組織文化が重要である理由
- 戦略2:マネージャーに謙虚さを要求する
- 戦略3:権力の分散化
- すべてを一緒に入れて
- 参考文献
カフラー王のピラミッド
Flickr経由の悪臭を放つアメーバ(CC BY-SA 2.0)
職場の対立を調査したところ、経営陣による体系的な力の適用方法に対処するために組織が採用した戦略により、マーケットリーダーになり、破壊的な対立のレベルを最小限に抑えることができた組織を発見しました。圧倒的な紛争解決に関する文献は、権力は別個の個別の問題であると想定しているため、これはほとんど意味がありませんでした。さらなる調査から明らかになったのは、権力に関する私の調査結果は、組織における権力に関する実際のすべてのフィールド調査と思われるものと一致していたということです。何らかの理由で、権力に関する学術的紛争解決文献の観点には、それを裏付ける実際のフィールド調査がないようです。
この記事では、この状況について説明します。これは、私が行った職場の対立に関する文献レビューと定性的調査に基づいています(Harris、2011年を参照)。この記事は2つのセクションに分かれています。最初のセクションでは、権力とは何かというトピックを検討し、紛争理論家が採用した権力へのアプローチを批判的に分析して、組織が権力を処理するために採用する戦略が理にかなっている理論的視点を作成します。権力の話題はフーコーの視点から議論されています。2番目のセクションでは、ニュージーランドの組織と、経営陣が権力を有効に活用できるようにするために採用した戦略について説明します。
セクション1:職場での力
フーコー(1980)によれば、誰もが権力を持っており、それはあらゆる関係に存在します。権力について本質的に否定的なものは何もない(Foucault、1994)。それは中立であり、それが使用される方法はそれがプラスまたはマイナスの効果を持っているかどうかを決定します。それは上向き、下向き、横向きに流れ、水のように絶えず動いています。Clegg、Courpasson、Phillips(2006、p.400)が説明しているように、それは遍在し、すべての社会的相互作用の一部です。
すべての社会関係は支配、誘惑、操作、強制、権威などのさまざまな色合いの関係であるため、人々の間の関係は力なしでは考えられません。
フーコーは、権力は個人の外に存在すると主張したため、権力を個別化することはできないと明確に考えました。
権力の原則は、身体、表面、光、視線の特定の協調した分布ほど人にはありません。その内部メカニズムが個人が追いつく関係を生み出す取り決めにおいて」(フーコー1979、p.202)。
Pickett(2005)は、フーコー(およびニーチェ)にとって、個人は力の創造と表現であると説明しています。両方の哲学者は反自然主義者であり、私たちが誰であるかという底に自然な何かがあることを否定しました。 「私たちは、主題を、彼を構成する力、関係、慣行の相関関係の結果として単に見る必要があります」(Pickett、2005、p.11)。私たちが誰であるかという核心に自然なものがなく、個人が権力の創造と社会的に構築されている場合、独立したエージェントが存在しないため、個別の原因を紛争に帰することは理論的に意味がありません。
権力は紛争内の個別の個別の問題であると想定した紛争解決理論家は、フーコーのそれとは非常に対照的な立場を取っています。個人は独立して存在しないので、権力は個人の外に存在すると主張するのではなく、権力は個人の外には存在しないという立場を取っています。この立場は、個人が互いに別々に存在するという仮定に基づいています。
それらの位置には多くの問題があります。 1つ目は、個人が別々に存在するという仮定です。この仮定は、科学が発見したものと矛盾するため、物議を醸しています。 Walia(2013)が説明しているように、顕微鏡で原子を見ると、「原子には物理的構造がなく、物理的構造もありません。原子は目に見えないエネルギーでできており、有形の物質ではありません。」 Walia(2013)は、アインシュタインが同じことを指摘していると述べています。 問題に関しては、私たちは皆間違っていました。私たちが物質と呼んでいるのはエネルギーであり、その振動は感覚に知覚できるほど低くなっています。関係ありません。」アインシュタインが指摘しているのは、私たちが実際に存在していないということではなく、私たちのほとんどが私たちが存在していると考える方法とは異なる方法で存在しているということです。ワリア(2013)は、ニールスボーアが本質的に同じことを言っていると引用して います。「私たちが本物と呼ぶものはすべて、本物とは見なされないものでできています。」
問題が存在しない場合、分離の本当の根拠がないため、私たちが自分自身を別々の個人として見るべきであるという議論は問題になります。ワリア(2013)は、アインシュタインが「私たちの互いの分離は意識の目の錯覚である」と述べたときに、この点を非常に明確に述べていると述べています。
これらの主要な物理学者に同意しない人々は、ワリア(2013)が「正当な理由なしに」彼らの立場を保持していると主張するほど、弱い立場にあります。これは、私たちが分離していると仮定する紛争理論家は、(少なくとも)彼らの立場が物議を醸していることを認めるべきだったことを意味します。
私たちが別々の個人であると仮定することの2番目の弱点は、脳内のミラーニューロンの発見にあります。ミラーニューロンとは、「フォロワーがリーダーを文字通りミラーリングする」ことを意味します(Goleman&Boyatzis、2008、p.33)。これが意味することは、それらの主要な組織は、彼らが主導する人々の行動に少なくとも部分的に責任があるということです。ミラーニューロンは、組織において、リーダーの体系的な力の影響がすべての紛争で考慮すべき重要な要素であることを意味します。多くの紛争理論家は単にこの問題を無視しています。
職場の紛争解決における理論とフィールド調査の不一致
職場の対立に関するすべての定性的および定量的研究のように見える結果は、組織的な力の考慮が職場の対立解決の実践の中心にあるべきであるという見解と一致しています。これは、職場調査のメタアナリシスによって確認されました。 Randy Hodson(2001)は、職場に関するすべての文献を検索する12人のチームを率いました。この検索により、何千ものソースが特定されました。彼らは本の長さの民族誌を探すことによってこれをフィルタリングしました、これは365冊の本を残しました。次に、特定の部門に焦点を当てたものを探し、84を残しました。チームは、84冊の本の長さの民族誌を行ごとにコーディングして、定量的および定性的な結果を得ました。これは、彼が得た結果が非常に厳密な研究プロセスの対象となったことを意味しました。定量的および定性的手法を使用して、Hodson(2001)は、経営者による権力の乱用(「誤管理」)が職場の対立のレベルの唯一の重要な予測因子であることを発見しました。彼らの調査結果は、管理力が体系的であるため、体系的な力を職場の対立の中心に置いています。
体系的な権力が職場の紛争解決慣行の中心にあるべきであることを示すメタアナリシスがあるにもかかわらず、紛争解決の文献の大部分は、体系的な権力は紛争においてほとんど重要ではなく、権力について言及していないか、個別化していないという立場を取っています(いくつかの例は、Burton、1990; Lulofs&Cahn、2000; Cahn&Abigail、2007; Brandon&Robertson、2007; Tillett&French、2006およびEllis&Anderson、2005)です。
クレッグら。 (2015)概要と比較を提供するために、組織の対立に関する学術的思考のさまざまな線をまとめようとしました。彼らは、理論的文献の広範な文献レビューを実施し、組織の対立に対する4つの異なるアプローチを特定しました。しかし、注目すべきは、紛争理論家が職場の紛争における組織的権力の役割を見落とすことは多くの文献で重要な見落としであるという立場を取っていることを彼らが特定しなかったことです。これがどのように発生したかについての説明は、紛争解決の文献が、紛争解決の専門家が紛争を解決する際に利用するさまざまな裁判外紛争解決(ADR)手法を説明していることです。ADRは個人主義にルーツがあり、紛争の原因は社会の不平等ではなく個人の責任にあるという見方をしています(Abel、1982)。したがって、職場の対立に関するアカデミック・ライティングは、権力が職場の対立内の個別の問題であるという仮定に基づいていることが期待できます。しかし、これはそれがどのように起こったのかを説明していますが、何が起こったのかを正当化するものではありません。
Stitt(1998)は、組織によるADRシステムの広範な採用の背後にある論理を検討しました。彼は、すべての効果的な組織には目標があると主張しています。紛争は生活のあらゆる分野に存在し、建設的または破壊的に対処できるため、すべての組織は、紛争に建設的に対処したいという目標を共有しています。組織は破壊的な紛争のコストを最小限に抑えたいと期待できるため、これは理解できます。これは、これらのコストが本当に驚異的なサイズであるためです。アメリカからの紛争のコストに関するデータを外挿して世界的な状況を把握することにより、これらのコストは年間数兆ドルと簡単に見積もることができます。アメリカで定量化されているコストには、次のものがあります。 CPPグローバルヒューマンキャピタルレポート(2008)は、米国では、労働者の時間の損失という観点から、紛争の年間コストが3,590億米ドルでした。 De Frank and Ivancevich(1998)は、1998年に米国の組織が負担する仕事のストレスの年間コストは2,000億ドルを超えると推定しました。 Murphy(1993)は、1993年の米国における非生産的職務行動(CWB)の年間コストも2,000億ドルにも上ると推定しています。
しかし、職場内の対立は個別の原因のみであるという仮定に基づいて職場内の対立産業を構築することは、メタアナリシスがそうではないことを示している場合、破壊的な職場のレベルを下げるという目標に失敗することが予想されることを意味します対立。この障害が発生しました。Masters and Albright(2002、p.29)によると、「職場での紛争が増加している」。権力の個別の見方に基づく紛争解決へのアプローチは、破壊的な職場の対立の数を減らすことができなかっただけでなく、破壊的な職場の対立のレベルが増加する傾向を減らすことさえできなかった。
では、何が起こっているのでしょうか?
紛争理論家がコンセンサスの見解に到達し、それを維持することは非常に問題があります。その見解が職場に関するすべての実際のフィールド調査と矛盾する場合、職場の対立は個別の原因を分離するだけであり、権力は職場の紛争における個別の問題です。 、この見解に基づいて開発した解決策は、実際には効果のないレベルの紛争が増加していることを証明しています。科学的研究は、紛争理論家の見解の背後にある仮定が正しくないというコンセンサスに達しており、この見解を保持している人々には「正当な理由はない」と主張しています。 」そうすることで、この見方には深刻な理論上の問題があります。では、何が起こっているのでしょうか?
人々が彼らが別々で独立していると思い込ませる思考プロセスは、二元論として知られています。私たちは皆、幼い頃から自分と他人が違うことを学び、これが現実であると仮定しているので、この仮定は理解できます。二元論は「宇宙のすべてが正反対のものに分割されることを支持する教義」です(Del Collins、2005、p.263)。 Del Collins(2005)によると、二元論的思考はあらゆる形式の談話における主要な基準枠です。彼女は、西洋社会に定着した二元論的概念の例として、善悪、勝者と敗者、そして真と偽を特定しています。しかし、デル・コリンズ(2005)は、二元論的思考は状況の複雑さを見落とし、過度に単純化する傾向があるため、欠陥のある思考であると強調しています。
私たちが別の自己と他者を信じるように導く欠陥のある二元論的思考は、比較的小さな誤解のように見えるかもしれませんが、それは広範囲に及ぶ影響を及ぼします。これは、「相互接続」というタイトルの彼のホーリネスカルマパによる2017年の本で説明されています。カルマパは彼の立場を説明しています(2017、p.60)
仏陀が二千年以上前に相互依存を教えたとき、彼は人々が私たち全員が独立していて最終的には分離しているという未検討の仮定に固執しているのを見たからこそそうしました。仏陀は、私たちの人生における最も深い混乱と社会における最も深刻な問題の原因として、その深く保持され、広まった見方を指摘しました。
驚くべきことは、2500年後もこの問題についてまだ混乱が続いていることです。これは、私たちの最も偉大なポストニュートン科学者が定期的に「未検討の仮定」を修正しようとしたにもかかわらず、私たちはそれらをほとんど無視することができたためです。「私たちのお互いの分離は意識の目の錯覚である」というアインシュタインのコメントは、私たちが別々の個人であると信じている人々にそれがもたらす挑戦において明確にすることはできませんでした。
仏陀が私たちが扶養家族であるか独立した個人であるかという問題について2500年前に起こった紛争の多くの中心にあると混乱したことは、同じ混乱が多くの紛争の理由である可能性が非常に高いことを意味しますそれは今日起こります。
Karmapa(2017、p。15)は、私たちが相互依存している証拠はどこにでもあるので、私たちが相互依存していることを確認するために科学者の仕事に実際に頼る必要はないと指摘しています。最大の天文系から感覚の微妙な変化まで、どこに視線を向けても相互依存関係があります。」
カルマパは、私たちが自分自身を別々の個人として見ているのか、相互依存している個人として見ているのかが、人生についての最も基本的な考えの基礎を形成すると説明しています。カルマパは、それが愛や愛着などの基本的な感情の理解にどのように影響するか、そして幸福と自由について私たちが想定していることを詳しく説明しています。私たちは皆、幸せになりたいという基本的な願望を共有しており、私たちのほとんどにとって、幸せの前提条件は自由です。しかし、私たちの多くが持っている仮定は、自由とは、相互依存する個人として存在するという立場に一致すると、独立が無意味になることを意味します。独立と相互依存は二元論的な反対です。
カルマパは、この主題に関して相互に依存する視点を与えます。自由を外部の独立状態として見るのではなく、自由を内部状態として見ることを提案している(2017、p.138)
自由を表すチベット語は、文字通り「自制心」または「自制心」です。 「自分をコントロールすることは幸せです。他のものに支配されていることは苦しんでいます。」これが指摘しているのは、私たちが自制心を持っているとき、私たちは幸福にアクセスできるということです。他の人、つまり他の人や他の力、外部または内部に圧倒されるあらゆる形態が苦しみの源です。
人間は何千年もの間、彼らが別々の個人であるという誤った仮定をしてきました。紛争解決理論家が今日この仮定に基づいて理論を立てているという事実は、それをより理解しやすくする歴史的背景を持っていますが、決して正当化ではありません。学者は、仮定に異議を唱える科学的プロセスを適用することが期待されているため、歴史的な観点から、この状況の発生を可能にした学界内で見落としが発生したという事実は変わりません。
また、紛争には個別の原因があるという仮定に基づいて、外部の要素が紛争解決産業を促進するために影響力を行使したように思われます。 Bush and Folger(1994)は、これが発生したという十分な証拠を見つけて、権力を個別化しない調停モデルの意図的な抑制があったと主張しました。 Cobb and Rifkin(1991、p.41)は、中立の概念が「調停における権力の働きを曖昧にする」ための調停談話に含まれていると主張している。誰がこれをしたのかについては、紛争の原因を「個別に個別化」することで恩恵を受けるグループがあります。このセクションの後半で示すように、このグループには、世界的に学界に影響を与える力もあります。このグループは、大まかにエリートと呼ぶことができます-社会に対して権力を行使している人々。「個別の個別化」は、権力保持戦略であるため、このグループに利益をもたらします。これは、電力の使用を隠したままにすることができるためです。フーコー(1976)が説明しているように、権力の成功はそのメカニズムを隠す能力に比例します。言い換えれば、権力は、それが効果的であるために行使されたものからの承認を必要とします(Folger、Scott Poole&Stutman、2005)。人々が自分が操作されていることを知らない場合、彼らは彼らの支持を差し控えません。人々が自分が操作されていることを知らない場合、彼らは彼らの支持を差し控えません。人々が自分が操作されていることを知らない場合、彼らは彼らの支持を差し控えません。
エリートが「別々に個別化する」ことによって権力についての真実を隠しておくために学界を操作していると主張することで暗示されるのは、権力についての真実を暴露するリスクのある学術的関心のある分野が彼らの焦点の重要な部分を持っているパターンがなければならないということです個別化。この「個別の個別化」のパターンが正確に存在するという手がかりを見つけることは難しくありません。社会構築主義は、言説は組織と個人の両方によって作成できると考える人々と、個人によってのみ作成できると考える人々の間で分かれています(Burr、2005)。職場の対立において権力によって発生した「個別の個別化」(以下、個別化と呼ぶ)も、共同職場システム(CWS)の文献で発生したのと同じ体系的な権力隠蔽戦略であるように思われます。電力がCWSの個別の問題であると想定していないCWSの文献を見つけることができませんでした。
権力の全領域への学術的調査が人為的に抑制されたことを示す理論的議論もあります。人間の活動は、すべての分野で継続的な改善が行われているパターンを示しています。人間は物事を改善するのが好きです。継続的に改善に努めるこのパターンは、人間の本質の一部です。それは人間の創造性の必然的な結果です。しかし、何らかの理由で、電力の供給方法の問題に関して継続的な改善は見られないようです。指導者による権力の乱用により数百万人が亡くなったため、この分野をよりよく理解する必要があることは明らかですが、この分野の研究は妨げられているようです。これについて考えられる説明は2つだけです。 1つは、私たち人間は非常に愚かであるため、3000年経っても、電力をどのように適用するのが最善かを調査することが良い考えであることにまだ気づいていません。しかし、絶え間ない改善が行われている人生の他のすべての側面のように見えるもので起こったことは、私たちが自分の過ちから学ぶのにそれほど愚かではないことを示しています。他の考えられる説明は、エリートが彼らが力を使う方法を制御するためのあらゆる努力を抑制しているということです。
2011年以前は、多くの人が1つの理由で学界を操作できることに懐疑的でした。これは、世界的に学界に影響を与える力を持った組織が存在しなかったということでした。この議論は、Vitali、Glattfelder、およびBattistonが、お互いを所有する147の企業で構成される秘密のスーパーエンティティを特定できた2011年に姿を消しました。 Vitali etal。 (2011)スーパーコンピューターを使用して、194か国の上位3,700万人の裕福な個人および組織を分析しました。事業体の主要な組織は、世界最大のプライベートバンクのコンソーシアムです。彼らが発見した秘密の実体は絶対に巨大であり、それはすべての多国籍企業の96.2%を支配しているため、世界的に学界に影響を与える力を持っています。おそらく加害者が暴露された。主流メディアがVitaliらを報道しないことを選んだこと。研究は、エンティティがどれほど強力であるかを垣間見ることができます。
この記事の前半で進められた議論は、相互依存する(体系的な)権力/リーダーシップの役割は、紛争、特に職場の紛争を理解し解決する上での基本的な考慮事項であるべきだというものです。さらに、全身的な力の役割を探求する努力は人為的に抑制されているようであり、それは立ち入り禁止の領域です。これが提起する問題は、組織が体系的な権力の重要性を理解している経営者によって率いられた場合にどうなるかということです。この記事の後半では、そのような組織と、その経営陣が組織的な力の理解をどのように使用して、破壊的な職場の対立に対処し、成功する組織を作成するかについて説明します。
セクション2:ケーススタディ
組織は、主に電力の管理方法に関するアプローチにより、市場をリードする地位に成長しました。管理チーム内の情報筋は、組織には破壊的な対立がほとんどないことを明らかにしました。これは調査を正当化する主張です。破壊的な紛争に対処しなければならない大規模な組織の2人の主要人物は、CEOと人事マネージャーであるため、両方にインタビューを行いました。
彼らが既得権益の立場から答えるリスクは、組織の成功が最終的に大規模な国際機関にそれを購入させたという事実によって少なくとも部分的に対処されました。 CEO(参加者D)と人事マネージャーの両方が会社を買収した後に会社を辞めたため、彼らが人工的な絵を描く可能性は低くなりました。さらに、両者は別々にインタビューを受け、組織内に破壊的な対立がほとんどないことを確認しました。元CEOからの情報をさらに説得力のあるものにしたのは、彼女が力を持ってアプローチを使用し、組織だけでなく他のいくつかの組織も成功裏に成長させたということでした。彼女のアプローチは何度もテストされ、効果的であることが証明されたようです。権力を管理するために組織で採用された戦略には3つの武器がありました。
戦略1:CEOは敬意を表する文化を設定する必要があります。
私の研究から浮かび上がったテーマの1つは、CEOが組織の管理スタイルを決定した人物であるということでした。参加者Dは、CEOが組織文化を設定したと確信した理由を説明しました。
組織文化は、トップの人々の価値観と倫理に完全に依存していると思います。彼らがどのようであるか、彼らの文化が何であるか、彼らが人々として誰であるかは、あなたがどの文化を得るかを決定します。私は、長期的な成果は、協力的な前向きな文化の方がはるかに優れていると考えていますが、それは私がそれを気に入っているからです。私は他の方法で組織を運営したことがないので、これを裏付ける証拠はありません。
この分野の研究が示しているのは、トップの人々ではなく、トップの個人が企業文化に責任を負っているということです。Kotter and Heskett(1992)は、11年間で世界最大の組織207を調査しました。これらのうち、彼らは文化をうまく変えた10人を特定しました。これらには、バンカーズトラスト、ブリティッシュエアウェイズ、ゼネラルエレクトリック、日産、アメリカンエクスプレスが含まれます。「いずれの場合も、リーダーシップの実績を持つ個人が組織の責任者に任命された後、大きな変化が起こりました」(Kotter&Heskett、1992、p.84)。
CEOが企業文化の設定に関与する重要な個人である場合、ほとんどのスタッフがCEOの行動を反映するように職場での人格行動を適応させていることを示しています。参加者Dは、これが事実であるとの見解でした。
スタッフは同じです。彼らが乗船するとき、それは彼らが誰であるかということではありません。それは彼らがあなたと一緒にいる間彼らが誰であるかであり、それの多くはあなたがどのように行動し、あなたが彼らの行動をどのように推進するかです。そういう意味では、人はちょっとカメレオンです。
そのスタッフは、企業文化に合うように職場での個性を変えることが期待できます。これは、前述のミラーニューロンの発見と一致しています。心理学では、それはいわゆる「状況主義」の例です(Benjamin&Simpson、2009)。Benjamin and Simpson(2009、p.16)は、環境要因が人格に影響を与えるという状況主義的見解が現在主流であると主張しています。
近年、パーソナリティは、状況ごとの影響の文脈でますます見られるようになりました(例えば、パーソナリティの認知的影響システム理論。Mischel&Shoda、1995を参照)。これらのモデルは、さまざまなタイプの社会的状況で人々が習慣的にどのように反応または反応するかについての研究として、性格を再定義しました。
スタッフが彼らの行動を新しいCEOの管理スタイルに適応させるという参加者Dの観察は、状況主義の心理学的理論に基づくのではなく、経験から来ました。彼女が運営していた組織が買収されたとき、彼女は留まるように求められましたが、CEOとしてではありませんでした。これは、彼女が作成した文化に何が起こったのかを観察することができたことを意味しました。彼女は、組織に同意できない文化があることを知り、組織を辞めることを選択しました。また、多くの上級管理職チームも新しい文化に苦労して辞めることを期待していました。しかし、これは起こりませんでした。彼女は、彼らのほとんどすべてが組織の新しい文化に準拠するために行動を変えたことを観察しました。参加者Dは、管理チームの約95%が新しい文化に合うように行動を変えたと推定しました。これは彼女を驚かせた:
あなたが一つのこと、そして別のことになることができたのは私にとって完全なショックでした。
この経験からの彼女の認識は、ほとんどの人が個人的な価値観に従って生きておらず、仕事からアイデンティティの感覚を得て、職場の文化に合うように行動を変えるだろうということでした。経済的自立の欠如と失業への懸念の組み合わせが、組織の新しい文化に適応するようにスタッフを駆り立てる上で重要な役割を果たしたと期待できます。しかし、参加者Dによると、スタッフは新しい文化に合うように行動を変え、状況主義と一致する行動を示しました。現在心理学で主流になっている人格の状況主義的見方は、私たちが別々の個人であるという見方と矛盾するさらに別の見方であることは注目に値します。
組織文化が重要である理由
組織文化は、組織のパフォーマンスを決定する重要な要素であると思われるため、重要です。一部の組織が他の組織よりも優れたパフォーマンスを発揮する理由を説明する際に、コッターとヘスケット(1992、p.11)が特定できる唯一の重要な要素は企業文化でした。特に、敬意を表する文化を持つ組織は、敬意を払わない文化を持つ組織を大幅に上回りました。
すべての主要な経営陣(顧客、株主、従業員)を強調する文化は、それらの文化的特徴を持たない企業よりも大幅に優れていることがわかりました。11年間で、平均株価は74%に対して901%上昇し、純利益は1%に対して平均756%上昇しました。
これは驚くべき発見でした。たとえば、エネルギー会社が小売業者よりも多くの利益を上げたなど、セクターが業績を決定したと考えられたかもしれません。しかし、彼らが見つけたのは、パフォーマンスを決定する要因は組織文化であるということでした。この発見はまた、組織が好むと好まざるとにかかわらず、組織の権力の規則のいくつかが組織に強制されることを意味します。敬意を表する文化を持たない組織が利益を上げない場合、やがてすべての組織が敬意を表する文化を持つことになります。
戦略2:マネージャーに謙虚さを要求する
組織では、CEOは、1つの悪いリンゴが作物を毒殺する可能性があるという見解を持っていました。この組織は、権力を乱用したマネージャーを排除するために迅速に動きました。人事マネージャーは、組織には協力的な文化があり、困難なエゴを持つ人々との厳しい関係を築いたと述べました。彼女が説明したように、彼らが組織文化に合うように行動を変えなかった場合、彼らは会社を辞めることを余儀なくされました:
誰かがエゴをたくさん持っていたら、それは許されないでしょう。彼らは脇に置かれ、組織文化における物事のあり方に従って人々を扱う必要があると言われます。会社にとって物事を困難にしている人は誰でもそのことを知らされ、それがひどくなりすぎると彼らは会社にとどまらないでしょう。
この引用は、彼女が問題の自我はしばしば管理できるという信念を持っていたことを示しています。しかし、これは常に当てはまるわけではなく、彼女は、辞任を余儀なくされたマネージャーの1人の例を挙げ、会社は彼女を迅速に追い払うためにこのマネージャーが予想したよりも多く支払ったと述べました。
このアプローチの背後にあると思われるのは、敬意を持った文化が業績にとって重要である場合、その文化に適応しないスタッフは企業業績に対する脅威であり、そのように扱われる必要があるということです。
一見、企業文化に適応できない人格は、就職前のスクリーニングで特定できるように見えますが、この解決策は2つの理由で困難です。一つは、潜在的な従業員は彼らが彼らに仕事を得ると信じる答えを与えることによってテストに答えることを期待できるということです。もう1つは、組織の人事マネージャーによって説明されました。彼女は、組織が意欲と野心を持ったスタッフを探すときに対処しなければならないジレンマがあると述べましたが、このような人々は自己中心的であり、慎重に管理する必要があることを認識しています。
一部のマネージャーが企業文化に合うように性格を変えることができない原因になっていると思われるのは、心理的および人格障害、特にナルシシズムです。 Thomas(2012)は、ナルシシストが企業文化に適応できない理由のいくつかを特定しました。これらには、対人交流における明らかな自己焦点、満足のいく関係を維持することの問題、共感の難しさ、侮辱または想像上の侮辱に対する過敏症、それらを賞賛しない人々の嫌悪、そうすることのコストを考慮せずに他の人々を使用すること、他の人の視点を見て、後悔や感謝を示すことができない。
企業文化に適応できない人格の問題は、対処が困難になる分野です。この分野のイニシアチブを使用して、職を失うことを正当化するために何もしなかった従業員を排除する可能性があるという重大なリスクがあります。ただし、組織が採用できるアプローチがあり、スタッフが問題のエゴを開発するのを防ぐのに役立ちます。ジェームズ・カーは、ニュージーランドのオールブラックスラグビーチームが国際ラグビーで最も成功したチームである理由についての本を書いています。カーは インデペンデント からインタビューを受けまし た 彼が見つけたものについて。興味深いことに、彼は管理に焦点を合わせました。彼は、プレーヤーが変更した小屋を一掃する謙虚さに焦点を当てることで、オールブラックス内の文化がどのように尊重されているかを説明しました。この練習は、チームメンバーが問題のエゴを開発するのを防ぐために設計されました。
高性能の敵は資格であるため、私がそれを呼んだように、小屋を掃除することは重要です。あなたの仕事に謙虚であり、それを正しく行うことは、スポーツのようにビジネスにおいて非常に重要であり、あなたが特別であると考えていないので、あなたの後に他の誰かの仕事になります。
マネージャーに資格の感覚を発達させることを防ぐために単純なタスクを実行させるという戦略は、組織で簡単に採用することができます。マネージャーが実行することを任されることができる多くの厄介なタスクがあります。
戦略3:権力の分散化
参加者Hは、参加者Dが実行した会社の元人事マネージャーでした。彼女は、決定を下す権限は職務記述書に明確に定められており、マネージャーはスタッフに対して階層的な権限を使用することを許可されていないと説明しました。
権力は人々の立場にまったく基づいていませんでした。オペレーションマネージャーは、メールルームアシスタントよりも権力を認識できなかったと思います。誰もが自分の役割を完全に制御でき、効果的と思われる方法で自分の役割を管理する権限が与えられました。彼らは、組織内の特定のレベルのほとんどの人ができない決定を下すことができます。彼らはそれらの決定をするように奨励されました。彼らは新しいときに指導を受け、訓練されるまでどのように行動すべきかを指示されましたが、彼らは常に彼らの仕事をより良くする方法について決定を下す権限を初日から与えられました。
この引用が示しているのは、経営陣が電力の適用方法について明確なルールを設定していることです。特に、階層の下位ラングにいる人々に盲目的に命令に従うことを強制することは容認できない行動であることをすべてのマネージャーに明確にすることによって。ただし、すべてのスタッフが自分の役割を「完全に制御」していたかどうかは疑わしいです。多くのポジションが相互に関連しており、集合的な意思決定を必要とするため、個々のスタッフが仕事のやり方を決定する際に完全な制御を与えると混乱が生じる可能性があります。さらに、このアプローチでは、スタッフが関与する決定について相談する必要があるため、意思決定が大幅に遅れる可能性があります。参加者Dは、迅速な決定を行う必要がある状況では、すべてのスタッフがマネージャーがそれらの決定を行うことを理解していると説明しました。より可能性が高いと思われるのは、組織内で、スタッフが完全に制御できるようにするのではなく、スタッフが自分の役割をできるだけ制御できるようにする努力がなされたということです。
この引用で特に興味深いのは、実際に階層を分解することなく、階層組織でパワーダイナミクスを変更できることを示していることです。この分野の一部の理論家はこれは不可能であると考えているため、これは重要です。フーコーは、ヒエラルキーが問題であると信じ、ヒエラルキーなしで社会がどのように運営できるかを調べました(Pickett、2005)。クレッグら。 (2006)また、階層を問題と見なしています。彼らは、支配の関係が常に階層的に表現される方法を特定し、階層が特に自然な組織化の方法ではないことを示唆しています。
しかし、ヒエラルキーを回避できるという見解は、ヒエラルキー研究者のGreunfeld and Tiedens(2010)によって拒否されています。彼らは、すべてのメンバーがほぼ等しい地位と権力を持っているグループを見つけることは不可能であり、これは動物だけでなく人間にも当てはまると主張しています。スタンフォード大学のボブ・サットン教授は、階層は不可避であり、組織や人々には階層が必要であると主張しています。
階層が避けられず、参加者Dが率いるような組織で、階層に問題がないと思われる場合は、フーコーがミスを犯した可能性があります。参加者Hのコメントと、参加者Dが率いる組織のパフォーマンスは、問題が階層ではなく、階層内で権限が適用される傾向があることを示しています。つまり、組織は、構造自体ではなく、構造内で電力がどのように適用されるかに焦点を当てる必要があります。これがこの記事の最も重要なポイントです。
参加者Hからの引用の根底にある権力の問題のある側面は、権力の中央集権化でした。マネージャーが階層的な権限を使用しないようにすることは、ランクの低い従業員が、より一般的な階層ではできない決定を下すことができたため、役割においてより多くの権限を享受することを意味しました。このプロセスは、上級管理職から意思決定の権限を奪うため、権限を分散させます。
権力の分散化が重要であるという考えは新しいものではありません。ジェームズ・マディソン(1788)が雄弁に説明したように、「同じ手にすべての権力が蓄積されることは、専制政治の定義そのものと正しく発音されるかもしれません」。これは明らかに専制政治を避けるべきであることを意味し、これを行う1つの方法は権力を分散させることであり、組織が示したものは「謙虚なリーダーシップ」と思われるものに関連していた。
分散型パワーは理論的に魅力的であるだけでなく、分散型パワーをサポートする包括的な定性的および定量的研究があります。Hodson(2001)は、彼のメタアナリシスで、生産性を高めるために、組織は権力の分散化を学ぶ必要があることを発見しました。 Hodson、2001、p.269)。
力の分散化は、職場をより成功させることに限定された戦略だけではありません。この戦略は、政治システム、経済、帝国まで、あらゆる規模の組織に適用されます。
すべてを一緒に入れて
組織で何が起こったのか、そして現在経営研究によって何が特定されているのかは、体系的/リーダーシップの力の問題がそれに値する注目を集め始めるという希望のいくつかの理由があることを意味します。電力を使用する組織が、電力を使用しない組織を市場から追い出し続けるにつれて、体系的な電力を効果的に使用する方法のトピックがより主流になる可能性があります。時間の経過とともに、商業的に機能するものが政治的段階に流れることも期待できます。さらに時間が経つと、流れは家族レベルに達することが期待できます。
地方分権化の戦略はすでにこの移行を行っています。政党がさらなる地方分権化を受け入れ始めている兆候があります。アイスランドでは、ゼロヘッジの記事によると、前回の選挙で成功した政党である海賊党は、体系的な権力をどのように適用すべきかについての方針を持っています。特に、この党は、スローガンに例示されるように、権力の分散化を提唱している。私たちは権力を分配するためにここにいます。」
より広い文脈で地方分権化に向けたこの推進力を置くために、技術のおかげで地方分権化革命がすでに進行中であるように見えます。ソーシャルメディアは報道機関の力を分散させており、ブロックチェーンは銀行の力を分散させています。この文脈では、組織内の権力の分散化は、分散化の幅広い傾向の一部と見なすことができます。
参加者Dが新たな地方分権化の傾向に貢献しているという見方は、敬意を持った文化と地方分権化の力には、組織内で働く人々のエゴの管理に注意深く焦点を当てる必要があることを示唆しています。参加者Dが率いる組織は1つのケーススタディにすぎませんが、それが採用したアプローチが他の多くの組織でテストされ、成功したことが証明されたという事実により、これを1回限りとして却下することはより困難になります。
これが意味することは、権力をどのように適用すべきかというトピックの3000年後、エリートによって立ち入り禁止区域が維持された後、市場の力がこの分野で突破口を開くだろうという希望の理由があるということです。うまくいけば、将来のある時点で、ビジネスや政治のリーダー、さらには親でさえ、謙虚さ、敬意を持ってリードする能力、権力の分散化における効果などの資質によって評価されるでしょう。このような状況では、繁栄のレベルが高くなり、破壊的な紛争のレベルが現在よりも低くなる可能性があります。
しかし、現状では、小さなエリートの介入のおかげで、力をどのように適用すべきかわからない機能不全の親が、力をどのように適用すべきかわからないまま機能不全の子供を育てる世界があります。私たちのリーダーはこのプロセスの機能不全の結果であり、これは私たちが地球の周りで起こっているのを見る混乱と紛争の多くをもたらします。
これが意味することは、地球上で発生する紛争の多くは、人間の本性ではなく、小さなエリートの恐れと誤った活動によるものであるということです。力を適用する最良の方法を理解している親によって育てられている子供たちの世代を想像してみてください。この世代が権力を握ったときに、どれほど破壊的な紛争が発生しないか想像してみてください。人々がすべての相互作用に関係する力のダイナミクスにもっと気づいたら、破壊的な紛争がどれほど少なくなるか想像してみてください。
ここでの有用な例えは、車の運転の例えです。権力で起こったことは、誰もが車を所有しているにもかかわらず、運転規則、道路標識、信号機、運転教習所がない世界に例えることができます。この世界では、交通事故による死者は莫大です。しかし、この状況は、運転規則が導入された場合、彼らが望むことを何でもする能力が脅かされることを懸念しているエリートに適しています。彼らは運転を研究したり規則を設定したりするすべての試みを抑制し、安全対策の抑制やなぜ多くの人々が死んでいるのかについての研究を妨げるのではなく、運転を個別化する必要があるという物語を促進します。 。この結果、大虐殺が続きます。この状況が3000年間続いているということは、変える必要があることです。
参考文献
Abel、R。(1982)非公式の正義の矛盾。Abel、R。(Ed。)、 The Politics of Informal Justice、 Vol。1 。 (pp.1-13)。 ニューヨーク: アカデミックプレス。
Axelrod、R。(1984)。 協力の進化 。ニューヨーク州ニューヨーク:Basic Books Inc.
ベンジャミン、L。&Simpson、J。(2009)状況の力:ミルグラムの影響
人格と社会心理学に関する服従研究。 アメリカの心理学者、 64、1、pp.12-19。DOI:10.1037 / a0014077。
Bentley、T。Catley、B。Cooper-Thomas、H。Gardner、D。O'Driscoll、M。&Trenberth、L。(2009) ニュージーランドの職場におけるストレスといじめを理解する 。www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et-al-report.pdfから取得
Brandon、M。&Robertson、L。(2007) 紛争および紛争解決 。オーストラリア、メルボルン:オックスフォード大学出版局。
Burr、V。(2003)。 社会構築主義 。イギリス、ロンドン:ラウトレッジ。
Burton、J。(1990) 紛争解決と予防 。イギリス、ロンドン:マクミラン。
Bush、R。&Folger、J。(1994)。 調停の約束:エンパワーメントと認識を通じて紛争に対応する 。カリフォルニア州サンフランシスコ:Jossey-Bass。
Cahn、D。&Abigail、R。(2007) コミュニケーションによる紛争の管理 。マサチューセッツ州ボストン:ピアソン。
Chatterjee、C。&Lefcovitch、A。(2008) 裁判外紛争解決:実践ガイド 。イギリス、ロンドン:ラウトレッジ。
Clegg、S.、Mikkelsen、E。&Sewell、G。(2015)紛争:組織的。 International Encyclopedia of the Social&Behavioral Sciences 、2nd edition、Volume 4http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1pp.639-643。
Clegg、S.、Courpasson、D。およびPhillips、N。(2006) 権力と組織 。ロンドン。イングランド:セージ。
Cobb、S&Rifkin、J。(1991)。実践とパラドックス:調停における中立性の脱構築。 法と社会調査のジャーナル 。16、1、pp.35-65。http://gerszon.com/Cobb_Rifkin%20Practice%20Paradox.pdfから取得
コリンズ 英語辞典–完全 版 と要約 版 、 第12版(2014年)。ロンドン。イングランド:HarperCollinsPublishers。
CPP Inc.(2008)グローバルヒューマンキャピタルレポート、2008年7月。 職場の対立と、企業がそれを活用して繁栄する方法。 http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdfから取得
De Frank、R。&Ivancevich、J。(1998)仕事へのストレス:エグゼクティブの最新情報。 アカデミーオブマネジメントエグゼクティブ 、12、3、55-66ページ。http://proquest.umi.com.ezproxy.aut.ac.nz/pqdwebから取得
Del Collins、M。(2005)紛争解決における二元論的思考を超越する。 交渉ジャーナル。 21、2、pp.263-280。http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.auckland.ac.nz/cgi-bin/fulltext/118656716/PDFSTARTから取得
www.goodreads.com/quotes/169344-our-separation-from-each-other-is-an-optic-illusionから取得したアインシュタインの引用
www.goodreads.com/quotes/161207-concerning-matter-we-have-been-all-wrong-what-we-haveから取得したアインシュタインの見積もり
Ellis、D。&Anderson、D。(2005) 競合の解決:紹介文。 カナダ、トロント:Emond MontgomeryPublications。
Folger、J.、Scott Poole、M。&Stutman、R。(2005) 紛争を 乗り越えて 働く。 マサチューセッツ州ボストン:ピアソン。
フーコー、M。(1979) 監獄の誕生:刑務所の誕生 、ヴィンテージ本、ニューヨーク、ニューヨーク。
フーコー、M。(1980) 力/知識 。イギリス、ブライトン:ハーベスター。
フーコー、M。(1994)主題と権力。Rubinow、P。&Rose、N。(Eds。)、 The Essential Foucault (pp。47-63)New York、NY:NewPress 。
Goldman、B。Cropranzo、R。Stein、J。&Benson、L。(2008)組織内の紛争の管理における第三者/調停の役割。De Dreu、K。&Gelfand、M。(2008)(編)。 組織における紛争と紛争管理の心理学 (pp.291-320)。ニューヨーク州ニューヨーク:ローレンスエルバウムアソシエイツ。
Goleman、D。&Boyatzis、R。(2008)社会的知能とリーダーシップの生物学。で HBRの10必見のコラボレーションに読み込む (頁15-30)。マサチューセッツ州ボストン:ハーバードビジネスレビュープレス。
Gruenfeld、D。&Tiedens、L。(2010 )。社会心理学ハンドブック、 DOI:10.1002 / 9780470561119.socpsy002033
ハンセン、T。(2008)。重大な紛争解決と実践。 四半期ごとの競合解決 、25、4、pp.403-427。http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.auckland.ac.nz/cgi-bin/fulltext/120777217/PDFSTARTから取得
ハリス、A。(2011) 職場の紛争解決の脱構築。 MA-論文、AUT工科大学。 http://aut.researchgateway.ac.nz/handle/10292/2165から取得
Hodson、R。(2001) 仕事での尊厳 。ニューヨーク州ニューヨーク:ケンブリッジ大学出版局。
Jaffee、D。(2008)組織の歴史を通して職場での対立。De Dreu、K。&Gelfand、M。(編)、 組織における紛争と紛争管理の心理学 (pp。55-80) ニューヨーク、ニューヨーク:ローレンスエルバウムアソシエイツ。
Kotter、J。&Heskett、J。(1992) 企業の文化とパフォーマンス。 ニューヨーク州ニューヨーク:フリープレス
Lax&Sibenius、1986)。Lax、D。&Sibenius、J。(1986) 交渉担当者としてのマネージャー 。ニューヨーク州ニューヨーク:フリープレス。
Lulofs、R。&Cahn、D。(2000) 理論から行動への対立。 マサチューセッツ州ニーダムハイツ:アリン&ベーコン。
Mackie、K。(1991) 紛争解決のハンドブック:ADRの実施。 ニューヨーク州ニューヨーク:ラウトレッジ。
www.constitution.org/fed/federa47.htmから取得したJamesMadison(1788)の引用
https:// wwwから取得したマークトウェインの引用。brainyquote。com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html
Masters、M。&Albright、R。(2002) 職場での紛争解決への完全なガイド 。ニューヨーク州ニューヨーク:アメリカ経営協会。
Mischel、W。&Shoda、Y。(1995)パーソナリティの認知的影響システム理論:パーソナリティ構造の状況、気質、ダイナミクス、および不変性の再概念化。 心理的評価 、2回目版、巻102 http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268。
マーフィー、K。(1993) 職場での誠実さ 。カリフォルニア州ベルモント。ブルックス/コール。
Pickett、B。(2005) 政治のためのフーコーの使用と乱用について 。イギリス、オックスフォード:レキシントンブックス。
Pruitt、D。Pierce、R。McGillicuddy、N.、Welton、G。&Castriano、L。(1993)調停における長期的な成功。 法と人間の行動 。巻 17、3、pp.313-330。http://www.jstor.org.ezproxy.aucklから取得
ロビンズ、S。ジャッジ、T。ミレット、B。&ウォーターズ-マーシュ、T。(2008)。 組織行動 。オーストラリア、シドニー:ピアソン。
スティット、A。(1998)。 組織のための裁判外紛争解決。 カナダ、エトビコ:John Wiley&Sons。
サットン、B。(2014)。階層は優れており、階層は不可欠であり、少ない方が常に良いとは限りません。https://www.linkedin.com/pulse/20140112221140-15893932-hierarchy-is-good-hierarchy-is-essential-and-less-isn-t-always-betterから取得
Sgubini、A。&De La Roche、R。(2015) 紛争のコストの管理 。http://www.mediate.com/articles/SgubiniA6.cfmから取得
カルマパ(2017)相互接続。マサチューセッツ州サマービル:WisdomPublications。
トーマス、D。(2012) マスクの背後にあるナルシシズム 。ホーブ、イギリス:ブックギルド出版
Tillett、G。&French、B。(2006) 紛争の解決 。オーストラリア、メルボルン:オックスフォード大学出版局。
www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/から取得したTimesHigher Education(2017)統計
インデペンデント。(2015年11月11日)450万人の小さな島がワールドラグビーを支配するようになった経緯を発見。http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came-から取得to-dominate-rugby-worldwide-a6717331.html
今日のUSA。http://www.usatoday.com/story/money/…oses/81775600/
Vitali、S。Glattfelder、J。&Battiston、S。(2011) グローバル企業管理のネットワーク 。スイス、チューリッヒ。http://arxiv.org/abs/1107.5728から取得
ワリア、A。(2013)。http://www.collective-evolution.com/2013/12/05/the-illusion-of-matter-our-physical-material-world-isnt-really-physical-at-all/から取得
ゼロヘッジ(2016年10月27日)海賊の準備をします。http://www.zerohedge.com/news/2016-10-26/prepare-pirates-direct-democracy-driven-political-party-may-gain-power-icelandから取得