Zaraの事業運営と戦略：それらがどのようにそしてなぜ働いたか

インディテックス小売業者の事業運営の分析

インディテックス（ザラ）はかつて世界最大の衣料品メーカーでした。1974年にアマンシオオルテガガオナの非常に謙虚な衣料品店として始まったインディテックスは、何年にもわたって着実に成長してきました。2019年、インディテックスは85か国の6,300店舗を通じて、年間8億4,000万着以上の衣料品を製造しました。2020年には、COVID-19の流行により、店舗の16％が閉鎖され、しばらくの間、年間500店舗が追加されていました。

2014年のインタビューで、インディテックスのスポークスパーソンは、インディテックスの目覚ましい拡大とその持続可能性に関する懸念について次のように述べました。

確かに、インディテックスの製品とデザインの需要は、インディテックスの拡大を後押ししています。しかし、Inditex製品の需要を刺激しているのは何ですか？

インディテックスの成功を説明する単一の事業運営はありませんが、インディテックスの大規模な拡大を後押しする需要の高まりにおそらく最も不可欠なのは、その非正統的な垂直統合とサプライチェーン管理にあります。しかし、繰り返しになりますが、Inditexは、小売衣料業界で際立つことを可能にする複数の異なる方法を実行します。このホワイトペーパーでは、垂直統合、サプライチェーン管理、比較優位と競争、主要な成功要因、戦略、哲学など、Inditexの成功に不可欠な運用を分析します。

ミッション

「ザラはそのビジネスモデルを通じて、私たちが交流する社会と環境の持続可能な開発に貢献することを目指しています」。興味深いことに、ここでのZara（Inditex）のミッションステートメントでは、直接的にも間接的にも衣服については言及されていません。代わりに、ビジネスモデル、環境、社会全体というZaraの3つの重要な要素を紹介します。前者はザラのユニークな戦略にアピールします。後者の2つの要素は、環境の持続可能性（製品の設計と流通におけるさまざまなイニシアチブによって証明される）と持続可能な社会に対するザラの魅力を強調しています。

持続可能な社会

比較的不安定なスペイン北部で考案されたため、ミッションステートメントに含まれている「持続可能な社会」のビットは、静けさ、統合、および一般的な福祉への欲求を暗示しています。ザラが接触する社会でより大きな一般的な福祉を生み出すことに成功したかどうかは言えませんが、それは多くの社会に影響を与えていると断言できます。中国から米国、ヨーロッパ、ブラジルに至るまで、ザラは非常に異なる文化に到達しています。これらの市場でのザラの成功を考えると、各取引が自主的に行われていることを知っているので、ザラは少なくとも多くの人が納得できる価格で製品を提供していると言えます。これが一般の福祉の向上をもたらすかどうかは言い難い。

環境にやさしい

Zaraの環境の持続可能性への取り組みは容易に特定できます。 Zaraの公式ウェブサイトによると、すべてのZaraストアは、最近、平均20％の電力消費量の削減を管理しています。家具や装飾品のリサイクル努力、有機製造プロセス、バイオディーゼル燃料はすべて、ザラの環境に優しいイメージに貢献しています。下の図1を見るとわかるように、ザラの環境に配慮した哲学は廃棄物管理に表れています。ザラが製造する衣料品（青）の数は2008年以降着実に増加していますが、産業廃棄物（緑）は減少しているか、非常に低いレベルを維持しています。

要するに、ザラの使命声明は、企業の一般的な感情を反映しています。また、持続可能性に関連するコスト削減戦略を強調しています。それでも、Zaraのミッションステートメントには、顧客がビジネスのコンテキストでそのミッションを理解するのに役立つ重要なリンクが含まれていない、全体的なアプローチが欠けています。衣料品の製造業者および小売業者としてのザラが持続可能性にどのように取り組んでいるかについて、より多くの要素を含めることは適切な順序です。

2 +1運用への戦略的アプローチ

Zaraの使命には、Zaraとは何か、Zaraを他の製品と区別するものを読者に理解させることはほとんど含まれていません。これらの要素は、まとめてZaraの全体的なビジネス戦略として知られている可能性があります。2つの主要なコンポーネントがZaraの独特の戦略を構成しています。

垂直統合

まず、Zaraは垂直統合されています。設計、製造、出荷、表示、プロモーション、販売、フィードバック自体を管理し、アウトソーシングにわずかに依存します。この垂直統合アプローチにより、Zaraは動作方法を大幅に制御できます。次に、Zaraはこの制御を活用して、正確なデータ収集と予測、シームレスな変更、および製品の信頼できる品質を実現します。垂直統合されることで、Zara製品サイクルの各段階（設計、製造、輸送など）間のより流動的な通信も可能になります。これは制御の利点の一種のサブセットであり、Zaraには効率的なサプライチェーンを作成する能力に明確な利点があります。

ロジスティックのトレードオフ

ただし、垂直統合戦略にはコストがかかります。競合他社は、海外で事前に工場スペースをより少ない費用で、より大きな生産保証で予約することができます。Zaraは、製品のほとんどをヨーロッパで製造しており、ヨーロッパではよりコストがかかります。

ただし、Zaraの売上の圧倒的多数はヨーロッパにあります。Zaraの公式ウェブサイトによると、地域別の売上高は、ヨーロッパが66％、アジアが20％、アメリカが14％を示しています。アジアへのアウトソーシングは、最大の市場に戻るために非常にコストのかかる輸送コストを必要とします。したがって、製造を自宅で維持することにより、Zaraはこのコストを回避します。他の多くの衣料品小売業者は、アジアからの安価な製造労働に大きく依存しているため、単純に複製することはできません。

製造プロセスを管理センターの近くに維持することで設計と製造を管理することで、衣服の品質が向上し、操作が容易になります。ヨーロッパの労働者はより熟練しているだけでなく、ヨーロッパの資本設備はより正確です。より良い資本設備とより熟練した従業員の合流は、より高品質の衣服をもたらします。さらに、垂直統合と製造を市場の近くに配置することで、Zaraは設計を操作し、新しい設計を非常に迅速に作成できるようになり、Zaraの2番目に重要な戦略が導入されます。

製品交換サイクル

Zaraはヨーロッパで製品を製造しているため、さまざまなスタイルの動的な需要に対応するために、非常に迅速に設計を変更できます。これは、業界で比類のない、Zaraの超高速製品交換と密接に関連しています。迅速な製品交換は、Zaraにとって2つのことを行います。まず、Zaraが消費者の需要に迅速に適応し、意味のある方法で需要に対応できるようにします。そして第二に、それは顧客がタイムリーに購入することを奨励します。なぜなら、今日あなたの空想を打つ特定の製品またはデザインが明日何か他のものに置き換えられるかもしれないからです。

製品の品質

「ザラでは、すべての購入は衝動買いです…あなたは服を愛しているからではなく、数日のうちになくなる可能性があるからです。」（Suzy Hansen 2012）この見積もりは、Zaraの低在庫戦略（次に説明します）とそのロケット高速製品交換サイクルを強調していますが、Zaraが作成するエクスペリエンスのマークを見逃す可能性があります。おそらく衝動的な購入はZaraの店舗では一般的なことであり、おそらくZaraはそのような環境を作りたいと考えています。しかし、顧客はより多くのZara製品を求めて戻ってきます。したがって、感情は通常、顧客が満足していることを示しているため、このステートメントは非現実的である可能性があります。多くの人が、アルマーニ、グッチ、プラダなど、同様の、しかしはるかに高価な製品を提供する他の製品と比較して、ザラ製品の品質はかなり良いと報告しています。そして、私たちが早く探検したように、その主張を裏付けるいくつかの垂直統合された証拠があるかもしれません。

低在庫戦略

先に進むと、垂直統合と製品交換は、小売ファッションに対するZaraの戦略的で非常にユニークなアプローチの2つを強調していますが、言及する価値のある他の多くの戦略が存在します。おそらく、顧客に「これを今すぐ購入する必要がある」と思わせる、迅速な製品交換と売上高に関連しています。Zaraの人為的に在庫が少ない環境です。在庫が少ないと、お客さまに切迫感を与えるという発想です。彼らは、「残り2枚なので、このドレスを購入したほうがいい」と考えています。または、商品が在庫切れになり、顧客が新しい出荷を待たなければならないとき、彼らは本当に求められている何かを待っていると思います。これは心理的な策略のようなものですが、在庫が少ないため、Zaraは値下げイベント（「販売」）の数を減らすことができます。

マージンの増加と心理的ルース

売上の減少はマージンの増加につながります。上記のチャート3からわかるように、Zaraが割引する製品の量は、他の小売業者と比較して見劣りします。余分な在庫を取り除くために製品が割引される場合、顧客は将来割引を探し、購入を遅らせる可能性があります。したがって、Zaraは、販売する製品のマージンを増やすと同時に、心理的ツールのリストに追加することができます。しかし、このマルチレベルの心理ゲームは本当に収益性を高めますか？最近のデータによると、答えはイエスです。Zaraは在庫を制限しますが、利益を犠牲にすることはありません。図4には、2003年から2007年までの4つの主要な衣料品小売業者の総収益が数十億ドルで示されています。図5には、最大の競争相手であるZaraとGapの同じ期間の利益が示されています。

ギャップはザラよりもはるかに多くの衣服を販売し続けています。しかし、収益性を比較すると、Zaraが決定的な勝者であるように見えます。

主な成功要因

垂直統合は、Zaraの周辺戦略の多くを可能にするため、Zaraの成功にとって最も基本的なようです。たとえば、迅速な製品交換サイクルは、垂直統合と密接に関連しています。サプライチェーンユニット間の緊密なコミュニケーションがなければ、迅速な製品交換サイクルは不可能です。これにより、迅速な製品交換サイクル自体が他の戦略を可能にします。

プロプライエタリソフトウェアとデザインフロー

Zaraは独自のソフトウェアを使用して、世界中の何百もの店舗のそれぞれからのファッショントレンドを分析しています。この独自のソフトウェアは、同じことを行うために特別に訓練された専門の労働力に加えて、購入されている製品、数量、場所をリアルタイムでカタログ化することにより、Zaraの迅速な製品交換サイクルを活用します。これにより、ザラは最新のファッショントレンドを実現することができます。興味深いことに、Zaraは他の誰よりも多くの店舗でより多くのデザインをサンプリングしているため、多くの場合、どのデザインをダブルダウンし、どのデザインを競合他社よりずっと前に死なせるかを知っています。このように、Zaraは、設計、製造、輸送、そして顧客への通常の流れを逆転させることで、他とは一線を画しています。代わりに顧客を最優先します。

戦略間の相乗効果

Zaraが製品にコミットする前に製品をサンプリングできるというこの考えは、Zaraの低在庫戦略にも関連しています。製品の迅速な交換により、Zaraはさまざまなデザインをサンプリングできます。ただし、在庫が少ないため、Zaraは無駄がなくてもこれを実行できます。他の小売業者が、1）製造を垂直統合して市場に近づけ、2）在庫を減らすことなく、Zaraのアプローチを試してみると、製造と輸送のコストが増加し、過剰な在庫がマージンを減らすため、収益性が失われる可能性があります。ザラでの製品紹介の数にある程度の範囲を与えるために、H&Mとギャップはザラで毎年導入される約11,000の新しいデザインと比較して、年間2,000〜4,000の新製品を導入します。さらに、Zaraでの平均在庫保有日数は6日ですが、H&Mでは52日、Cortefielでは94日です。

Zaraの個々の戦略間の相乗効果により、競合他社が模倣することは困難です。ギャップやグッチのような確立された競争相手は、ザラをうまく模倣するために完全に自分自身を改革しなければならないでしょう。Zaraの戦略を再現することに真剣に取り組んでいるのは、新参者だけのようです。それでも、Zaraの規模は、これらの新興企業の多くが競合することを防ぎ、他の多くの新興企業がZaraの領域に拡大することを防ぎます。

ロケーション戦略

ザラのハイファッションで低価格のモットーに沿って、ザラのロケーション戦略は壮大さを欠いていません。「高級ブランドの小売戦略は、ザラのようなものからできるだけ遠ざけることです。 Zaraの戦略は、可能な限りそれらに近づくことです」（Suzy Hansen 2012）。 Zaraが高級ブランドとの競争に成功するには、まず顧客を高級ブランドとして識別する必要があります。 Zaraのロケーション戦略は、この点での成功が評価されている可能性があります。 Zaraの戦略は、すべての小売店から高級ファッションを投影し、高級ブランドの競合他社のすぐ隣に投影することです。たとえば、イスタンブールのザラでは、「カルティエ、エルメス、シャネルから1通り離れたところにあります」、3つの非常に高価なブランドです（Suzy Hansen2012）。ザラも自分を区別するのが好きです、サンアントニオエルレアル、18などのユニークな設定で店舗を設立することによって^第Salamanacaで世紀の修道院。スペイン、エルチェの歴史的な映画館。そしてニューヨークの666フィフスアベニュー。後者の費用は3億2400万ドルと報告されており、これはマンハッタンでこれまでに販売された中で最も高価な不動産です（Suzy Hansen2012）。

そのロケーション戦略を通じて、ザラは必要な画像を投影するために極端な費用を躊躇しませんが、ザラは宣伝しません。Zaraの広告は、購入したアイテムを実行するために使用される小売店のバッグのカタログとロゴに限定されています。これは事業運営とはあまり関係がないかもしれませんが、Zaraの広告を分析することで、Zaraの全体的な哲学と戦略的アプローチをある程度理解することができます。特に、ザラが非常に洗練された心理的ツールを活用して利益を増やす方法。

おそらく、ザラの広告の欠如は、倹約を避け、品質、豪華さ、そしてクラスのオーラを確立したいというその願望を反映しています。より具体的には、ザラは、より高い品質と名声でより多くの費用を特定する自然な人間の心理学を打ち消す可能性があります。彼らの製品は豪華な競合他社よりも安いですが、彼らは顧客に彼らが一流で豪華なクラスの製品を少しずつ手に入れているように感じてもらいたいと思っています。最後に、ザラは不動産投資において壮大であると同時に、同様に選択的です。Zaraは、自社製品に対する強い需要を約束する市場のみを考慮しています。市場参入前の考慮事項には、地方税、政治情勢、関税、地元の競合他社、需要、場所、規制、およびサプライチェーンが含まれます。

トレードオフ

Zaraは、実際には多くの競合他社を凌駕しており、独自の方法で小売ファッションにアプローチしています。ただし、その戦略のいくつかには欠点があります。たとえば、在庫が少ないと、製品に対する高い需要に対応できません。Zaraは製造を強化することで需要に迅速に対応しますが、短期間で高い需要に対応することはできません。さまざまなファッションアイテムに対する高い需要が急速に衰えることがあります。ザラでは、そのような放物線状の需要はしばしば利益の損失につながります。

高い製品交換にもリスクが伴います。複数の製品を提供することは、傾向を判断し、設計を需要に合わせるのに役立ちますが、製品が互いに共食いする場合もあります。言い換えれば、新製品を導入すると、そうでなければうまくいったであろう別の製品の成功が制限される可能性があります。

リスクを減らす方法

ザラにとって、彼らの戦略は非常に成功しています。ただし、上記のリスクを軽減するために、Zaraは放物線状の需要を予測するための新しいテクノロジーを検討する場合があります。たとえば、同じ季節サイクル中の同様の製品と比較したさまざまな製品の販売率を組み合わせるアルゴリズムは、ピーク需要に達する前にZaraが製造を調整できるようにする警告を生み出す可能性があります。ある種の積極的な方法で、Zaraですでに容易に実装されているテクノロジーを拡張して、予備的なデータポイントを接続し、予測を提供することができます。

また、Zaraの垂直統合アプローチは、製造、設計、およびサプライチェーンを市場の近くに集中させるのに適しています。ただし、Zaraが国際的な存在感を増すにつれて、より洗練された流通センターの必要性が劇的に高まります。彼らは、市場を拡大することの利点と、それを可能にする戦略的利点のいくつかを失う可能性を比較検討する必要があります。Zaraはスペインに1つの大きな配送センターしかないため、特に年間500店舗の割合で拡大し続ける場合は、世界中にさらに多くの配送センターが短期間で必要になります。

結論

ザラの創設者であるアマンシオオルテガガオナは、彼の隠遁した性格とメディアへの嫌悪感で知られています。彼は自分の仕事と自分が育ててきた会社に誇りを持っています。そしてザラの成功で、ガオナは世界で3番目に裕福な男になりました。しかし、ガオナは謙虚です。ある意味で、ガオナの性格はザラのアプローチに反映されています。それは物事を違ったやり方で行い、そのおかげで非常に成功しています。しかし、ザラは他の小売業者と同じように反応しません。戦略を慎重に検討し、長期的なアプローチをとっています。

確かに、ザラは興味深い戦略と事業運営の美しい事例分析を提示し、後者が広範囲にわたる成功にどのように不可欠であるかを示しています。

参考文献

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