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カイゼン法は職場での問題解決を促進しますが、いくつかの欠点もあります。
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カイゼンは、プロセス改善への目標指向のアプローチを促進します
カイゼンは問題解決を推進します。エンパワーメントセッションや質の高いスローガンなど、人々をやる気にさせようとする多くの組織の流行とは異なり、実際には違いがあります。
カイゼンはクイックウィンに焦点を当てています。カイゼンと他のプロセス改善方法論の利点の1つは、継続的な改善方法論であるため、目標に向かって前進することを奨励するという事実です。しばらくそれを続けてからやめることは、継続的改善の原則に反します。ただし、焦点がより高品質からよりスリムな操作にシフトし、また元に戻る可能性があります。
それがすべてのレベルの人々を巻き込むとき、カイゼンは、そうでなければ最前線のマネージャーによって無視されるであろうプロセス改善のアイデアが泡立つことを可能にします。しかし、マネージャーが変更を課し、従業員が単に彼らをもっと頑張らせることだと考えている場合、あなたは押し戻されます。これは、経営陣が従業員に同じタイムサイクルを期待しているときに、カイゼンプロセスが事務処理、データ記録、および追加の運用ステップを追加する場合に特に当てはまります。
カイゼンの傘下で「リーン」と品質改善の方法論を交互に行うことで、両方の方法論を1つのプロジェクトに組み合わせようとしたときに発生する複雑さと失敗のリスクを高めることなく、すべての分野で進歩を遂げることができます。シックスシグマ。
トレーニングは主な欠点になる可能性があります
リーンまたはカイゼンの概念ですべての人を訓練するカイゼンの方法は、すべての人を日常の仕事から解放し、すべての人がそれを使用するわけではありません。急速な改善のためのカイゼンブリッツは、カイゼンで人々を訓練するのに十分な時間を与えません。
人々にそうする時間を与えずにカイゼンイベントを要求するならば、それはおそらく起こらないでしょう。小さな勝利は、スループットや品質に関して最大の違いを生むために必要なものではないかもしれません。また、局所的な最適化は、システム全体が最適化されることを意味しません。
カイゼンを主要業績評価指標（KPI）に関連付けると、それらのKPIに焦点を合わせたプロジェクトが得られますが、長期的に組織を劇的に改善する広範囲で深い変更には焦点が当てられません。あなたの「リーン」とカイゼンの方法は、人々がより短い時間でより多くのことをすることを要求することにならないように注意してください。代わりに、実際にモーション、ステップ、およびアクションを作業標準から削除した場合にのみ、出力の期待を高めてください。作業環境に余分なストレスをかけすぎないようにする必要があります。
英語の用語も同様に機能し、必要な教育が少ない場合、トヨタ生産方式のカイゼンに日本語の用語を使用する傾向があります。システム全体が計画-実行-研究-調整（シューハート）サイクルに基づいてウィリアム・デミングによって開発されたため、英語の用語を使用することは無礼を意味しません。
カイゼンは、単に別の反復的なプロセス改善方法です。
Wayiran（自作）、ウィキメディアコモンズ経由
あなたの会社がこの方法を使用して遭遇するかもしれない問題
あるグループが本当にカイゼン法に固執する場合、それはその部門を改善しますが、他の部門が参加しないと壁にぶつかります。広範な組織の変更は、通常、小規模なカイゼンチームが処理できるものよりも大きくなります。
他のDMAIC手法と同様に、変更後のプロセスの監視に十分な時間を費やすことができないグループが多すぎます。代わりに、継続的なプロセス改善サイクルの次の「ループ」にジャンプします。これは、より多くの変更を加えている間、操作が古くて効率の悪いプロセスに移行する可能性があることを意味します。
あまりにも多くのカイゼンリーダーは、従業員の抵抗は、人々がさらに別のプロセス改善方法論を採用することに消極的であるという事実ではなく、人間の抵抗によるものであると考えています。これは、リーン方式がカイゼンに非常に似ているという事実を無視して、誰かが「X社のようなカイゼンを採用する必要がある」と言ったときに特に当てはまります。リーンシックスシグマからカイゼンに移行する人々は、リーンシックスシグマの運用からシックスシグマを削除していることに気づいていません。これは、新しいプロセス改善方法論を「リーンカイゼン」と完全に呼んでいる場合には二重に当てはまります。
現場または顧客対応業務でカイゼンを実装し、管理部門とバックオフィスを無視すると、カイゼンがもたらすメリットはわかりません。
質問と回答
質問：カイゼンの欠点は何ですか？
回答：それを実装するために人々を訓練する必要があります。小さなプロジェクトは時間の経過とともに大きな違いを生みますが、今すぐ劇的にコストを削減したり品質を改善したりする必要がある場合は、十分ではないかもしれません。企業が製造業からサービスプロバイダーになるために自らを改革する必要がある場合など、必要な大きな変更には十分ではありません。
質問：カイゼンの制限は何ですか？
回答：品質の改善は限られていますが、特に品質を改善するために体系的な変更を加えることができます。システムがスリムで効率的になると、できることはそれほど多くありません。ジョブショップ/機械工場やパック/再梱包組織のような柔軟な業務では、各ステーションを可能な限りクリーンで効率的かつ適切に維持することを目指しますが、カイゼンは組立ラインと定期的なサービス提供で最もよく機能する傾向があります。
最高のパフォーマンスを見たいのであれば、経営陣は人々を訓練し、力を与えることをいとわない必要があります。すべてがそうするわけではありません。そして、高売上高のビジネスや多くの日雇い労働に依存するビジネスでは、それは実用的ではありません。
質問：製造業におけるカイゼンの限界は何ですか？
回答：特に、廃棄物の削減やコストの削減に専念し、品質と安全性を向上させるためのアイデアを検討しない場合は、収穫逓減がすぐに発生する可能性があります。
カイゼンは、あらゆるレベルでのオープンなコミュニケーションと完全なサポートを必要としますが、それはどの企業でも起こり得ないことです。たとえば、私は品質と生産を改善するための最良の簡単なヒントが製造現場で働く人々から得られるビジネスで働いてきましたが、経営陣は決して彼らに尋ねませんでした。代わりに、幅広い一般的なチームビルディングやインフラストラクチャの変更のためにコンサルタントを招きました。
カイゼンは段階的な改善をもたらしますが、物事を劇的に変える必要があるという別の方法を使用する必要があります。たとえば、カイゼンは、現在のプロセスのより高速で安価なバージョンにつながる可能性があります。まったく新しいテクノロジーを発明したり、ビジネスをメーカーからサービスプロバイダーに転換したりすることはありません。
©2017タマラ・フィルハイト