デルの競争上の優位性と戦略

デルの競争上の優位性と戦略について学ぶために読んでください。

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2013年、デルはフォーチュンの「グローバル500」で165位にランクされました。これは、世界最大の多国籍企業のリストです。設立以来、着実に成長し、世界最大の多国籍企業の1つになりました。マーケットリーダーとして、2012年にヒューレットパッカードとレノボに次ぐトップから3位に落ちました。この記事では、2000年代初頭にこの最初の成功を達成できた方法と、最終的には10年。

このレポートでは、デルの成功した直接販売ビジネスモデル、優れたサプライチェーン管理、およびその他の初期の競争上の優位性について説明しています。製造工場の運営場所におけるデルの選択と、アウトソーシング業務における決定についても説明します。

最後に、主要なPCメーカーとしてのDellの不振と、その競争上の優位性の喪失の背後にある理由について説明します。レポートは、デルが競争上の優位性を回復するために取ることができる可能な戦略で締めくくっています。

知ってますか？

マイケル・デルがコンピューティングの世界に最初に参入したのは7歳のときで、彼は偉大なスティーブン・ウォズニアックによって設計された最初のコンピューターであるAppleIIを所有していました。現在、AppleはDellの最大の競争相手の1つに成長しました。

在庫を情報に置き換える

在庫を情報に置き換えることは、情報を使用して在庫を管理および削減することを目的としたサプライチェーン管理の概念です。重要なのは、サービスのレベルを損なうことなく、需要と供給を満たすために適切な量の在庫を用意することです。

在庫を情報に置き換えることで、無駄のない機敏な供給が可能になります。これは、需要と供給の変化に適応するのに十分な柔軟性を備えた最小限の在庫レベルです。これにより、コスト削減に貢献します。

手元に大量の在庫があることは、バッファーとして機能し、サプライチェーンの不確実性から保護します。これは、需要と供給を予測することが難しく、変動する可能性があるためです。ただし、過剰在庫は資産ではなく、実際には負債と見なされます。このような不確実性は、入手可能な情報が不足しているため、サプライチェーンのコストの60％を占めています。

したがって、重要な情報（市場動向、販売データなど）にアクセスできると、予測と計画を改善できます。たとえば、3MCanadaによるi2FactoryPlannerおよびSupplyChain Plannerソフトウェアソリューションの実装は、見返りをもたらしました。ソフトウェアソリューションは、需要と市場の変化に関する貴重なリアルタイム情報を提供します。それ以来、計画とスケジューリングの生産性は20％向上し、在庫は23％減少しました。

サプライヤを最新の需要動向で更新するインターネットベースの注文システムなど、情報を戦略的に使用することで、デルは需要と供給のバランスを完璧にすることができました。その在庫は業界で最も低いわずか3日分の価値に減少しました。

デルの最初の競争上の優位性

多国籍企業として、デルはグローバル戦略を実行する能力が非常に高く、2000年代前半には比類のない競争上の優位性を会社にもたらしました。

デルの最初の競争上の優位性の源泉の1つは、その有名な直接販売と受注生産のアプローチに起因する可能性があります。このジャストインタイム（JIT）戦略により、業界で最も低い在庫レベルで運用できるようになりました。エレクトロニクス業界では、コンポーネントのコストが毎週1％も下落するため、過剰在庫を削減することで、デルは大幅なコスト優位性を得ることができました。直接販売により、デルは卸売業者や小売業者などの仲介業者を迂回できるようになり、コストをさらに削減できました。さらに、デルは、顧客中心で魅力的であることが証明されたカスタマイズ可能なオプションを提供しました。

デルの200のサプライヤからなるグローバルな力は、さまざまなコンポーネントの需要動向や数量予測などの自動化されたリアルタイムの情報にアクセスできました。サプライヤとのこの緊密な関係と直接販売モデルにより、デルは需要と供給のバランスを非常にうまくとることができました。

デルは、世界中のさまざまな海外市場で事業を展開しています。デルの国際化の動機の1つは、供給を確保し、低コストの要素にアクセスすることでした。デルは世界中に製造工場を配置し、低い人件費や生産性の高い労働力など、場所固有の利点を模索しています。製造業務はまた、購入から納品までの遅延を最小限に抑えるために、重要な地域市場に近接しています。デルの場所の選択は、確かに最初の競争上の優位性を備えていました。

デルのグローバル製造工場

デルが製造工場を特定の地理的場所に配置することを選択したのはなぜですか？

Bartlett and Beamish（2011）は、多国籍企業がその事業を成功裏に国際化するために満たされなければならない3つの条件を特定しています。条件の1つは、外国市場が場所固有の利点を提供する必要があるということです。デルは、ブラジル、中国、インド、アイルランド、マレーシア、ポーランドで製造工場を運営しており、デルにそのような利点を提供しています。

いくつかの利点は、人件費の削減と生産性の高い労働力です。たとえば、マレーシアの人件費は近隣のシンガポールよりも低いですが、労働の質は比較的高いままです。デルがマレーシアで製造事業を設立したとき、マレーシア政府による投資誘致のイニシアチブである5年間の100％免税を受けました。

次の利点は、重要な市場に近いことです。デルは、市場へのアクセスを改善し、配送コストを削減し、配送の応答性を向上させるために、製造工場をそのような地域市場の近くに配置することを選択しました。インドでのデルの成功は、インドに製造工場があり、納期が50％短縮され、売上が劇的に向上したことに起因しています。これまで、インドの顧客は、マレーシアで製造されたコンピューターを最大1か月待つ必要がありました。

ただし、この場所の選択には欠点がないわけではありません。米国以外に製造拠点を配置することには、いくつかの欠点があります。 Bartlett&Beamish（2011）は、これらの不利な点の2つとして、距離と外国の責任を特定しています。一般的に、国内市場からの距離が遠いほど、運用が困難になります。

詳細に説明すると、文化、信念、言語、政治情勢、インフラストラクチャに違いがあり、デルのグローバルサプライチェーンに影響を与える可能性があります。地理的な距離により、製造業務の管理はさらに困難になります。2007年2月、トヨタの主要サプライヤーの1つであるアイシン精機の工場の1つで大規模な火災が発生しました。この危機により、トヨタは70,000台の車両を失い、1,600億円の収益を上げました。しかし、同様の文化、信念、製造業務の近接性により、地元企業の支援を受けて、復旧作業は非常に迅速でした。このような事故がデルのグローバルな製造工場で発生し、サプライチェーンに混乱が生じた場合、その結果は悲惨なものになります。外国人の距離と責任のために、回復も難しいでしょう。

製造のアウトソーシング

PCコンポーネントの製造をアウトソーシングする主な理由の1つは、自分で製造するのではなく、優れたコンポーネントとサプライヤを選択できることです。マイケル・デルはかつてインタビューで次のように述べています。「世界最速のグラフィックチップを作るために20人のプレーヤーが競い合うレースがある場合、21頭目の馬になりたいですか、それともフィールドを評価したいですか。 20の中で、最高のものを選びますか？」デルの戦略は、独自のコンポーネントを製造するのではなく、サプライヤのグローバルネットワークとの良好な関係を構築することでした。

アウトソーシングにより、デルは、効率的なサプライチェーンの管理、カスタマーサービス、新製品の研究開発など、自社の能力に集中することができます。

デルの元副社長であるルイーズオブライエン氏は、デルの主な事業はパーソナルコンピュータであり、本番環境での機能を放棄してはならないことを強調しました。デルの設立以来、コンポーネント製造の製造をアウトソーシングしてきましたが、最終的なアセンブリ自体はアウトソーシングしていません。デルは、競合他社の意図しない作成を防ぐために、製造業務を完全に外部委託することを望んでいません。アウトソーシングは複製が容易であると説明されることが多く、それが提供する競争上の優位性は持続可能ではありません。アウトソーシングは、デルが達成しようとしている他のサプライチェーン活動から分離されている場合にのみ実現可能です。

デルが世界をリードするPCメーカーとしてのランキングを失った経緯

デルの焦点であったデスクトップコンピュータは、2000年代後半にポータブルコンピュータなどの代替製品に追い抜かれていました。デルの製造および直接販売モデルは、ポータブルPC市場にはあまり適していませんでした。消費者は小売店でノートパソコンを購入することを好みます。そうすれば、デザインを見て、感じることができます。さらに、競合他社はリストラの取り組みを開始し、ビジネスモデルを大幅に改善しました。デスクトップPCの衰退は、デルが世界をリードするPCメーカーとしてのランキングを失った主な理由の1つでした。

ヒューレットパッカード、アップル、エイサー、レノボなどのデルの主要な競合他社は、知識の時代における世界的なイノベーションと学習にさらに重点を置いています。競争上の優位性の源泉としての知識により、これらの多国籍企業は市場シェアでデルを上回りました。彼らは製造業務を完全に外部委託したので、そうすることができました。ただし、デルは、コンポーネントのみを外部委託するという決定と、最終的なアセンブリを完全に制御したいという決定によって、依然として制限されていました。復活した競合他社の注目すべき例はAppleで、これは2006年にiMacやMacBookProなどのイノベーションのカタログでDellの時価総額を上回りました。

競合他社の相互協力的な取り組みと海外市場への参入により、デルはランキングを落としました。たとえば、2005年5月にLenovoがIBMのPC部門を買収したことは、Dellを含む世界中のPCメーカーに大きな影響を与えました。レノボは一夜にして世界第3位のパーソナルコンピューティング企業となり、中国以外の海外市場へのアクセスを獲得しました。

持続的な競争優位のための戦略

市場シェアの喪失に対処するためにデルが実施した戦略と対策は数多くありました。たとえば、小売チャネルを通じて販売し、ラップトップやネットブックを発売することで、直接販売への依存を減らしました。

Bartlett and Beamish（2011）は、MNEが課題への対応、世界的な支配の擁護、グローバルリーダーへの挑戦、国内のニッチの保護に使用できる3種類の戦略的アプローチについて説明しています。

競争の激しいPC市場では、デルは小売チャネルでの販売や競合他社の新製品への追い上げなどの新機能の開発を余儀なくされました。しかし、そうすることでコアコンピタンスが損なわれました。代わりに、デルは新しい機能を開発するのではなく、既存の機能を守り、強化する必要があります。

デルは、カスタマーサービスを改善するために追加の手順を実行することでこれを実現できます。たとえば、2013年4月に顧客向けのコンシェルジュサービスを導入し、顧客にパーソナライズされたリモートサービスを提供しました。デルは、小売チャネルを通じて販売を改善する方法を模索する代わりに、ソーシャルメディアを使用して直接販売モデルを強化することができます。

デルは、多くのカスタマイズ性を提供する直接販売モデルで有名です。この強みを利用して、オンラインでよりカスタマイズ可能なオプションを顧客に提供することにより、このニッチをより深く掘り下げることができます。たとえば、2006年にDellがAlienwareを買収したことで、収益性は高いがニッチなPCゲーム市場に参入することができました。PC Gaming Allianceは、PCゲーム業界が2012年に68億ドルの記録的な収益を達成したと報告しました。

デルは、国内のニッチを保護し、競合他社のグローバルな優位性から身を守るために努力することができます。デルは、地域のニーズに対応することで、消費者の好みに合わせてパーソナルコンピュータを再構築できます。

競合他社の優位性を相殺するために、デルは変更や支援のためのロビー活動などの防御戦略を採用できます。2007年、デルはインド政府にPC税の引き下げを働きかけました。最後に、他のグローバルMNEとの合併や合弁事業にも参入できます。たとえば、競合他社の1つであるEMCとパートナーシップを結び、10億ドルを超えるミッドレンジおよびエントリーレベルのストレージ製品の販売につながりました。

結論

パーソナルコンピュータ業界の予測は厳しく、IDCはパーソナルコンピュータの売上が少なくとも2017年まで減少すると予測しています。スマートフォンやタブレットなどの新製品の出現はPCに影を落としています。

デルのビジネスへの影響は大きく、デルが競争上の優位性を回復することがより重要になります。デルには、テクノロジーの急速な変化と競合他社の進化する戦略に追いつくという大きな課題があります。

デルは、直接販売モデルと従来のビジネス戦略に依存しているため、持続的な競争上の優位性を得ることができませんでした。競合他社と同様に、学習と革新により多くの努力を払う必要があります。また、地域のニーズへの対応や他の国境を越えた戦略の採用など、グローバル戦略を進化させる必要があります。

デルのPC業界の興隆と衰退は、重要なメッセージとリマインダーを自らに送りました。絶え間ない変化に動機付けられた持続的な競争上の優位性は、会社の将来にとって非常に重要であるということです。

参考文献

Hill CWL、Cronk T、Wickramasekera R、2011年、 Global Business Today：Asia-Pacific Edition、「 Restoring Dell's Competitive Advantage」、531-34頁、McGraw-Hill、シドニー。

カリフォルニア州バートレット&ビーミッシュ、PW、2011年トランスナショナルマネジメント：国境を越えた管理におけるテキスト、ケース、リーディング、Cengage Learning、メルボルン