あなたのトレーニング介入は「才能のある」従業員に偏っていますか？

組織は、優秀な従業員にトレーニングを集中させるべきですか、それとも従業員全体にトレーニングを広める必要がありますか？

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何年にもわたって、ほとんどの組織が、主に管理職レベル以上の優秀な従業員を対象とした、全体的で積極的かつ証拠に基づくトレーニング介入に焦点を合わせていることに気づきました。組織内のほとんどの従業員に提供される「一般的な」および「機能的な」トレーニング介入がありますが、これらの従来のトレーニングプログラムは主に従業員に情報を提供し、収益への影響が測定および/または認識されることはめったにありません。。

多くの組織は、「才能のある従業員」に時間、お金、リソースを投資する意思があるため、偏見がありますが、他のすべての従業員に対するトレーニング介入（ほとんどの場合、組織の総人的資源の非常に大きな割合を占めています）組織レポートのチェックマークのままにします。

さらに、ほとんどの場合、これらの一般的なトレーニングプログラムは証拠に基づいておらず、組織内の従業員の成長を可能にするKSA（知識、スキル、態度）の開発に焦点を当てていないため、最終的に組織の持続可能性と成長をもたらします。 VUCAの世界。多くの実証研究が、トレーニング介入のほとんどが失敗することを示唆しているのも不思議ではありません。

組織は、従業員が持っている才能ではなく、迅速に学び、変化に適応する能力で従業員を判断する必要があります。

では、質問に戻りましょう。「トレーニングへの投資をすべての従業員に分散させるべきか、それとも才能のある従業員だけに集中させるべきか」。

与えられた声明は、さまざまな解釈に開かれています。したがって、上記の声明についての私の見解を共有する前に、私の議論の基礎となる特定の仮定を述べることが不可欠です。

仮定

a）才能はバイナリで見られるべきではありません：私の最初の仮定またはむしろ質問は「なぜ組織は才能のない従業員を雇うのですか？」です。声明は、トレーニング投資の焦点が才能のある従業員にあるべきかどうかを疑問視しています。それは、組織が才能のある従業員を特定するのに役立つ能力を認識していることを意味しますか？もしそうなら、なぜほとんどの組織が人的資源全体を釣鐘曲線で分割することになり、後で彼らがあまり才能のない従業員も雇用していることがわかるのですか？「才能のない」従業員のトレーニングに費やされたであろうコストを節約するために、才能のある従業員だけを採用するのは賢明ではないでしょうか。

組織に才能のある従業員しかいない場合のトレーニングに関連する戦略は、才能のない従業員のトレーニングを通じて追いつくのではなく、継続的な改善と新しいKSAの追加です。これは、組織が個人を才能のある人と才能のない人に分ける現在の方法を解体し、むしろ従業員を変化を学び適応できる人間と見なす場合にのみ可能です。

現在の才能の定義によると、従業員のパフォーマンスは、さまざまな内的および外的要因により「期待される基準」を下回り、「それほど才能のない」従業員になる可能性があります。時には、従業員があまり制御できない可能性のあるプロセス、構造、および戦略の誤りのために、組織が才能を誤って判断した可能性さえあります。したがって、私は、従業員が才能があるか才能がないかのバイナリで見ることができないと思います。

才能は、才能のある個人または才能のない個人の垂直バイナリではなく、線形（水平）の無限の進行スケールで認識される必要があります。私たちがダイナミックな世界に住んでいるときに才能を無限の線形スケールで見ること、そして人間が絶えず適応し進化しなければならない絶えず変化する外部環境を考えると、常に改善の余地があるという主な仮定。したがって、組織は、従業員が持っている才能ではなく、迅速に学び、変化に適応する能力で従業員を判断する必要があります。

b）才能はタスクに関連して測定されます：私の2番目の仮定は、才能を特異点で見ることはできませんが、タスクに関連して考慮する必要があるということです。たとえば、個人または従業員の才能は、特定のタスクに関連するパフォーマンスの観点から測定されます。人間として、私たちは私たちに与えられるかもしれないすべての仕事において等しく「才能がある」ことはできません。

個人または従業員について、「この従業員/個人は非常に才能がある」という一般的な声明を何度も聞いたことがあるかもしれません。このステートメントは一般化されたものですが、この個人が実行するタスクまたは複数のタスク/役割に関連しています。これは、個人/従業員がその役割を実行するのに適したKSAを持っている可能性があることを意味する場合がありますが、この個人/従業員がすべてのタスク/役割で才能があることを意味するものではありません。さらに、私の次の仮定で説明するように、才能のある人がすべての状態で演奏する必要はありません。

c）才能のある個人は必ずしも実行する動機があるとは限りません：才能とパフォーマンスには違いがあります。才能は、個人が持つ自然な適性とスキルとして簡単に定義できますが、パフォーマンスは、タスクを実行したり、知識、スキル、適性を使用したりする行為として定義できます。つまり、個人/従業員は才能があるかもしれませんが、彼らが才能を最大限に発揮したり使用したりする必要はありません。

個人がタスクを実行/完了するように動機付けまたは動機付けする可能性のあるさまざまな要因が存在する可能性があります。個人/従業員がタスクを実行する方法は、タスクに対する彼らのモチベーションに大きく依存します。したがって、才能のある個人/従業員でさえ、タスクを実行する意欲がない可能性がありますが、才能の低い個人/従業員は同じタスクを達成する意欲が高い可能性があります。これは、（タスクの性質に応じて）より才能のある個人/従業員と比較して、より才能のない個人/従業員がより良い結果を得ることにつながる可能性さえあります。

これらの現象は、心理学や組織行動における動機づけや集団行動に関連するさまざまな理論に記録されています。さまざまな社会科学者によって与えられた動機に関する理論は、私たちがこの現象を理解するのに役立ちました。

d）状況的学習と自己学習は避けられない：組織が個人を従業員にすると、それは、一般に「行うことによる学習」または「「状況的学習」。組織がジョブローテーションやジョブメンタリングなどのOJTを意識的に計画していなくても、個人が自己学習、探索、観察、考察を通じて知識を習得できる可能性があります。

この「自己学習」は、私たち全員が経験と観察から学ぶため、人間にとって基本的なことです。個人として私たちがさまざまな機関（組織または機関としての社会）の一部であるという事実は、最終的に何らかの形の学習をもたらすでしょう。

組織が個人にエントリーを与えるとき、組織が同じことを計画していなくても、学習は必ず行われるはずです。したがって、組織が計画されたトレーニング介入を提供しない場合でも、学習が行われると想定できます。

上記のこれらの仮定に基づいて、「トレーニングへの投資をすべての従業員に分散させるべきか、それとも才能のある従業員だけに集中させるべきか」という質問に対する私の答え。以下のとおりであります。

トレーニング介入の4つのグループ

トレーニングへの投資をすべての従業員に分散させるか、一部の従業員に集中させるかを決定する最も重要な要素の1つは、トレーニング介入の目的、性質、およびタイプによって異なります。大まかに言って、トレーニング介入を次の4つのグループに分類できます。

1.オリエンテーションとオンボーディングトレーニング

ビジョン、使命、目的、正式な構造、さらにはアイデンティティを伝えたいほとんどの組織は、すべての従業員に対してオリエンテーショントレーニングを実施しています。すべての従業員を対象としたオリエンテーショントレーニングは、組織が組織全体で標準的なルールと期待を設定するのに役立ちます。オンボーディングはオリエンテーションとは少し異なる場合があります。オンボーディングのプロセスでは、従業員は部門固有のトレーニングを受け、部門内、そして最終的には組織への個人の貢献を最大化するのに役立ちます。

組織は、すべての従業員にオリエンテーションとオンボーディングトレーニングを提供する必要があります。この投資は、組織が才能があると考える少数の従業員に対してのみ行うことはできません。これらのトレーニングの性質と時間は、個人が雇用されているレベルや部門とは異なる場合があります。このトレーニングが、才能のある人と比較して同じレベル/機能/部門のすべての個人に提供されていない場合、組織内の全体的な不健康な環境につながり、すべての個人が歓迎されているとは感じられない可能性があります。

2.技術スキル開発トレーニング

この種のトレーニングは、仕事を遂行するために必要な技術的スキルのレベルに応じて必要になります。大まかに言って、組織は一次機能とサポート/補助機能のカテゴリーで仕事を定義します。主要な職務で働く従業員は、これらのスキルを継続的に開発する必要があります。同時に、補助的な役割の個人は、生産性を最適化して大学をより良い方法で促進できるように、これらの主要な職務を認識しておく必要があります。ここで、組織は、トレーニング介入に集中する必要のある強度と個人を選択できます。

3.ソフトスキル開発トレーニング

組織は、職場内で同僚や部門間だけでなく、顧客やサプライヤーなどの他の関連する利害関係者との調和を維持するのに役立つため、従業員のソフトスキルに焦点を当てることが重要です。多くの組織は、顧客と直接接触している従業員向けのソフトスキル開発トレーニングに重点を置いています。組織は、組織で働いていない従業員やフロントデスクで働いていない従業員でさえ、より大きな社会や組織外の人々に組織を代表している場合でも、表示された行動を通じて組織の認識を形成できることを忘れています。従業員。

航空会社が顧客を虐待し、時には物理的に暴行するという航空業界で起こった最近の事件から教訓を学ぶことができます。したがって、才能のある従業員や顧客と直接接触する従業員だけでなく、すべての従業員にソフトスキル開発トレーニングが必要です。

4.必須のトレーニング

必須のトレーニングは、法律の制定法に従って提供され、個人が雇用されている業界、タスク、または労働条件に応じて、ほとんどすべての従業員に必須です。これらは主に、従業員の安全と福祉を確保するために提供されます。すべての人に法律で義務付けられています。必須のトレーニングの例の1つは、危険物を扱っている、または危険な状態にある従業員です。

もう1つの例は、インドで活動する組織の義務として、2013年職場での女性のセクハラ法に従って職場での女性のセクハラの防止、保護、および是正のためのトレーニングを提供することです。このような場合も、組織は才能のある労働者がセクハラを行うことができないと想定することはできません。また、組織が従業員がセクハラを行わないと想定した場合でも、私たちが知識を得るには、すべての人がトレーニングを受けることが不可欠です。セクシャルハラスメントとは、そのような事態の防止に役立つものです。

機会均等提供者およびファシリテーター：最近、多くの組織は、機会均等提供者であり、従業員の多様性と包含を祝っていると自負していますが、これらの組織は本当に機会均等提供者ですか？たとえば、さまざまな組織でさえ、女性は作戦レベルで代表される可能性がありますが、それでもガラスの天井と格闘しなければならないため、組織のすべてのレベル、特に上位レベルで女性を真に代表するわけではありません。

個人が組織の一部になると、彼らが機会均等の提供者であるだけでなく、包括的な環境とインフラストラクチャの促進者でもある組織になることができるように、ますます多くの組織が多様な背景と能力を持つ人々とトレーニングを行う必要があります。これを容易にするために、組織は「優れた才能」の定義を広げ、役割とこれらの役割に適合する個人を再定義する必要があります。

目標の一致とトレーニングニーズアセスメントへの従業員の関与

組織と従業員の目標は、長期的には、互いに一致している必要があります。組織はまた、従業員が組織の学習曲線と進歩に満足していることを確認する必要があります。これが起こらない場合、従業員は組織を離れて別の組織に移り、組織の使命を目指して努力しながら目標を達成できるようにします。

組織が採用できる戦略の1つは、トレーニングニーズ評価活動に従業員を含めることができるということです。さらに、この評価は、割り当てられた役割に優れている少数の従業員だけでなく、すべての従業員に対して行われます。

結論：トレーニングへの投資を分散させる必要があります

結論として、トレーニングへの投資は、才能のある従業員だけでなく、すべての従業員に分散する必要があります。さらなるトレーニングへの投資は、コストの観点からの投資だけでなく、組織と従業員の目標の一致と継続的な開発を達成するための時間、エネルギー、および意図の観点からの投資と見なされるべきです。組織がパフォーマンスの基準を設定している場合でも、従業員は、生産手段の1つとして評価されている機械ではなく、人間と見なされるべきです。

学習は、組織内のすべての従業員にとっての権利と見なされるべきであり、組織が各従業員がもたらす独自の才能に焦点を当てることも不可欠です。したがって、投資の配分は、組織内の従業員を分割する才能曲線の分布に基づくのではなく、各従業員が最大限に貢献できるように、各従業員に「公平」感をもたらす試みとして行う必要があります。