意思決定モデルの概要

意思決定モデルをよく理解すればするほど、成功するでしょう。役立つヒントやコツを読んでください。

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意思決定とは、さまざまなオプションの中から最良の選択肢を選択するプロセスを意味します。すべての人が日常的に多くの決定を下す必要があり、決定は、何を食べるか、どこに遊びに行くかなどの単純な決定から、どの大学に通うか、どの専攻に行くかなどのより複雑で重要な決定にまで及びます。調査。これらの決定は個人的な傾向があり、一度に1人の個人にのみ影響します。大企業のトップレベルのマネージャーにとって、意思決定は別の話です。彼の決定は他の何百人もの従業員の生活に影響を及ぼし、会社の進路を変えることさえあるからです。各マネージャーは、異なる意思決定モデルを使用して、選択を評価し、最終決定に到達します。ただし、マネージャーが選択するモデルに関係なく、彼らがそれらを認識して対処することを学ばなければ、問題のある結果につながる可能性のある間違った行動方針を選択することに苦しむという固有の意思決定の罠が存在します。

この記事の意思決定モデル

• 合理的な意思決定モデル
• 直感的な意思決定モデル
• 創造的な意思決定モデル
• 認識に基づく意思決定モデル

合理的な意思決定モデル

古典的な意思決定モデルは、意思決定者が目標と制約を考慮して最適な意思決定を達成するために実行する必要がある8つのステップで構成される合理的な意思決定モデルです。適切な決定を下すために、彼らは彼らの選択を評価するために使用される基準のリストを確立する必要があります。このモデルを採用することにより、意思決定者は、自分の状況で最も重要なことを熟考し、自分の基準を最もよく反映する選択肢を選択する機会が得られます。ただし、このモデルの問題は、人々が自分が何を望んでいるかを常に知っているとは限らず、利用可能な代替案について十分な情報を持っているとは限らないという事実です。

合理的な意思決定モデル

直感的な意思決定モデル

専門家や経験豊富なマネージャーが頻繁に利用する2番目の意思決定モデルは、直感的な意思決定モデルです。最初は、このモデルは腸の感情だけに基づいているように見えますが、詳しく調べると、実際には、マネージャーがさまざまな方法で直感を適用する非常に洗練されたプロセスであることがわかります。まず、潜在的な問題を直感的に検出し、その直感を使用してそのパターンを調査します。この場合、直感とは、彼らの骨の折れる長年の経験、専門知識、学歴、インサイダー情報、および平均的な従業員には知られていないその他の貴重なリソースを意味します。直感はまた、孤立したデータ、事実、数字を統合して、問題全体の全体像を把握するのにも役立ちます。問題に対して考えられる解決策が複数ある場合は、マネージャーは、直感をチェックポイントとして使用して、直感に反する決定を排除し、直感に沿って行動します。この意思決定モデルの特徴の1つは、行動が問題の定義と分析のプロセスの一部であることです。管理者は通常、行動の正当性を説明する前に最初に何をすべきかを「知って」おり、行動の結果を使用して問題についての理解を深めます。

直感的な意思決定モデルにおける直感の役割

創造的な意思決定モデル

もう1つの意思決定モデルは、創造的な意思決定モデルです。このモデルは、意思決定者が状況に対して独自の独自の決定を行う必要がある場合に適用されます。意思決定プロセスでは、問題に関する情報と洞察を収集し、いくつかの初期アイデアを生成した後、意思決定者は、解決策について積極的に考えるのではなく、無意識の心にプロセスを引き継がせるインキュベーション期間を経ます。かなりの時間が経つと、答えは「エウレカ」の瞬間に自然に彼に届きます。彼の次のステップは、それをテストして完成させることです。このモデルの欠点は、その成功が主に意思決定者の創造性や状況などの個人的な特性に依存することです。

創造的な意思決定モデル

認識に基づく意思決定モデル

この意思決定モデルは、Gary A.Kleinの著書「Recognition-primeddecisionmodel」で開発されました。このモデルには、問題に対する最善の対応を考え出すために、コンテキスト評価と金属評価が組み込まれています。このモデルの特徴的な要素は、意思決定者が一度に複数の選択肢を検討するのではなく、1つの選択肢のみを検討することです。問題を認識した後、マネージャーは、目標、問題の手がかり、期待、取るべき典型的な行動、状況など、その特徴を特定します。その後、マネージャーは計画を検討し、シナリオのメンタルシミュレーションを実行して、シナリオが機能するかどうかを確認し、必要に応じて適切な変更を加えます。計画が十分であると彼が考えるならば、彼はそれを彼の最終決定にします。代替案は、最初の計画がマネージャーの意見でうまくいかない場合にのみ評価されます。この意思決定モデルは、マネージャーが時間のプレッシャーにさらされているときに適用できますが、その成功率はマネージャーの経験と専門知識と相関しています。

認識に基づく意思決定モデル

一般的な意思決定の罠：自信のバイアス

明らかに、各意思決定モデルには独自の長所と短所があります。さらに、意思決定者がそれらの罠が彼らの判断を曇らせないようにするために知っておくべき意思決定の罠もあります。まず第一に、自信の偏りは、特にベテランのマネージャーの間で非常に一般的な問題です。明らかに、特に会社が極めて重要な決定を必要とする重要な時期に、マネージャーが自信を持っていることが非常に重要です。しかし、マネージャーが自信過剰で、過去の成功に目がくらんでいると、不注意になり、状況を単純化しすぎたり、重要な情報を見逃したりして、リスクの高い決定を下したり、会社にとってコストのかかる決定を下したりする可能性があります。したがって、過去の経験や個人的な意見に基づいて決定を下す前に、意思決定者は、状況から離れ、客観的な態度で意思決定を検討するために、ある程度の時間を費やす必要があります。

一般的な意思決定の罠：後知恵バイアス

後知恵バイアスも意思決定者の判断を曖昧にする可能性があります。問題が発生した後、問題につながる障害のある人またはイベントを検出することは、適切な解決策を見つけるための重要な部分です。しかし、後知恵バイアスを持っている場合、マネージャーは、実際に起こったことの全体像を把握するのではなく、過去の特定のイベントを選択的に振り返るだけなので、間違った人/部門の問題を非難する可能性があります。これは、危機の際に組織に有害な内部紛争と際限のない非難を引き起こす可能性があります。さらに、間違った原因を特定することにより、マネージャーは誤った決定を下す可能性が高くなります。

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一般的な意思決定の罠：アンカーバイアス

次に、アンカーバイアスは意思決定者を妨げる可能性があります。研究者は、人々は自分が見たいものだけを見る傾向があり、それらの情報のみに基づいて決定を下す傾向があることを示しています。このバイアスは、状況が実際よりも明るく見える可能性があり、意思決定者から問題の他の視点を隠すため、非常に危険です。さらに、意思決定者が特定の情報のみに焦点を当てている場合、より効果的な解決策を決定するために、他の可能性や代替案を見落とす可能性があります。フレーミングバイアスは、意思決定者が問題を提示する方法にだまされた場合のもう1つの関連する罠です。これらのバイアスは両方とも、問題の性質を歪め、意思決定者が箱から出して考える能力を妨げます。

一般的な意思決定の罠：約束の拡大

大事なことを言い忘れましたが、コミットメントの拡大はしばしば致命的な罠と見なされます。彼の決定が間違いであることを誰も認めたくありません、そしてマネージャーは彼らの決定に対して特に防御的です。また、十分な時間と労力を費やしていないという理由だけで計画がまだうまくいかないと信じているマネージャーもいます。ただし、現在の決定が悪い動きであることを証明するのに十分な証拠が得られたら、それを実行し続けると、組織にさらに大きな損害を与えるだけです。賢明なマネージャーとは、良い決断を下す方法を知っているだけでなく、悪い決断を認識し、それを放棄して新しい道に着手する勇気を持っている人です。

結論

意思決定者として成功するためには、それぞれの状況で適切な意思決定モデルを適用することを学び、それを頻繁に実践してその使用法を習得する必要があります。さらに重要なことは、意思決定の罠を避けて、判断を曇らせないようにする必要があります。意思決定が何百人もの人々の生活に影響を与える可能性がある上級管理職の場合、彼らがそれらの罠に陥るのを防ぎ、より良い意思決定を行うために、より多くの意思決定ツールとテクニックを探求するためにより多くの時間を投資する必要があります。