変更管理の方法論：コッターの方法とプロシの方法

これら2つの管理戦略を比較して、どちらがビジネスに最も役立つかを確認してください。

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組織の方向性を変えることは、簡単に完了することではありません。実際、ある調査によると、組織の変更の70％以上が失敗しています。これには多くの理由があります。幸いなことに、変更管理の問題は非常に長い間研究されてきました。業界の専門家は、組織を変革するプロセスの概要を説明する多くの方法を考え出しました。現在使用されている最も一般的な方法の2つは、JohnKotterの8ステップ法とProsciの3相法です。どちらの方法も実績があります。この記事では、各方法の概要を説明し、2つの方法を簡単に比較します。

ジョンコッターの 8つの変化のステップ

1995年の著書 LeadingChangeで 紹介された、著者でありハーバードビジネス教授であるジョンコッターの8段階の変更プロセスは、現代の組織を変革するための世界的に有名な方法論です。ペースの速い世界では、組織の関連性と効率性を維持するには、絶え間ない変革と調整が必要です。コッターの8ステップのプロセスは、組織を持続的に変革できる方法で変更を実装および管理するための優れた方法です。コッターの変更管理モデルのコンポーネントについては、以下で詳しく説明します。

変更する8つのステップ

1. 切迫感を確立する
2. 強力な指導的連合の形成
3. ビジョンの作成
4. ビジョンの伝達
5. 他の人がビジョンに基づいて行動できるようにする
6. 短期的な勝利の計画と作成
7. 改善を統合し、さらに多くの変化を生み出す
8. 新しいアプローチを制度化する

ステップ1：切迫感を確立する

リーダーシップは、変化の輪を動かすために、まず組織内に切迫感を生み出す必要があります。このステップには、成長と改善の機会を調査すると同時に、会社に対する潜在的な脅威と将来の不利な市況を探すことが含まれます。リーダーシップは、多くの場合、スタッフサミット、チームミーティング、または全社的なコミュニケーションでこのステップを開始します。目標は、すべての従業員にアピールして、組織をより大きな未来に導くための意欲を高めることです。

ステップ2：強力な指導連合を形成する

従業員が変更に同意したら、変更を導き、調整するのに役立つ、効果的で影響力のある人々の連合を形成する必要があります。この連合は、追加の賛同とさらなる動機付けの従業員を作成するのに役立ちます。連合を構成する個人は、会社のすべての分野およびランクからのものでなければなりません。大規模な組織変革は、従業員のかなりの部分が変革に向かっている場合にのみ成功する可能性があります。従業員が変更する必要があると言われるのではなく、変更を行うことを選択した場合、変更が正常に発生する可能性が高くなります

ステップ3：ビジョンを作成する

戦略的ビジョンは、会社が到達したい場所の単一の明確な目標です。このビジョンは、すべての参加者が共通の目標に向かって取り組んでおり、全員が変更の理由を理解していることを確認するのに役立ちます。戦略は、すべての従業員が理解できるように、わかりやすい方法で作成する必要があります。

ステップ4：ビジョンを伝える

変更を成功させるには、メッセージをすべての従業員に伝えることが重要です。コミュニケーションのためのすべての手段と方法を調査し、実行可能な最大限の範囲で使用する必要があります。従業員に送信される情報は、変更についての疑問を予想する可能性のある質問に答える必要があります。さらに、目標に重点を置き、新しい規範としてビジネスを行うための新しい方法を確立する必要があります。

ステップ5：他の人がビジョンに基づいて行動できるようにする

従業員に権限を与えることは、変更プロセスに不可欠なもう1つの重要なステップです。エンパワーメントにより、従業員は会社の新しいビジョンに合うように意思決定を行い、新しいアイデアを開発し、既存のプロセスを変更することができます。エンパワーメントはまた、従業員が変化をサポートする取り組みに対してより早く、より効率的に行動を起こすように導きます。

ステップ6：短期的な勝利の計画と作成

短期的な目標は、組織の最終的な全体的な目標につながる足がかりのように機能するのに役立ちます。短期的な目標が達成されるたびに、従業員は「勝利」を祝うことができます。これは、モチベーションを向上させ、変化の勢いを高めるのに役立ちます。指導的連合は、短期間の石炭の設定、暫定的な変更指標の開発、および組織における変更の成功の伝達に役立ちます。

ステップ7：改善を統合し、さらに多くの変化を生み出す

ますます多くの短期的な目標が達成されるにつれて、追加の賛同はクレジットです。目標への道を永続させることができる変化のエージェントに従業員を育成しながら、追加の改善領域の機会を探します。会社の変更をさらに体系化するために、従業員の再編成または組織構造の変更が実施される場合があります。

ステップ8：新しいアプローチを制度化する

変更が行われたら、変更を強化して、変更を維持できるようにすることが重要です。これは、変更がどのように機能しているかについて従業員と頻繁に連絡すること、および運用計画と戦略計画を新しいアプローチに合わせることによって実現されます。組織内および組織全体の変更を永続化するために、新しいポリシーと手順を実装する必要があります。

Prosciの変更管理方法論

Prosciは、独立した調査会社が組織の変化を研究し始めた1994年に生まれました。 2002年に、最終的なベンチマーク調査が完了してレビューされた後、更新されました。今日、これは変更を実装するために最も一般的に使用される方法の1つです。比較的使いやすく、人を第一に考えています。 Prosciの方法は、ADKARモデルと呼ばれるものを利用する、変更（準備、管理、強化）の3段階のプロセスです。 ADKARは、Awareness、Desire、Knowledge、Ability、およびReinforcementを表す頭字語です。このモデルの目的は、マネージャーとリーダーが変化を推進する最も重要な要素に集中できるようにすることです。組織は個々の従業員が変更した場合にのみ変更されることに注意してください。このモデルにより、従業員は変更を簡単に受け入れることができます。

Prosciの3フェーズのアプローチは、Kotterの8ステップの方法をほぼ反映しています。フェーズは次のとおりです。

Prosciフェーズ1：準備

このフェーズには、変更のニーズとパラメーター、関与する必要がある人などを特定することが含まれます。コッターの方法では、これはステップ1から3です。コッターは、緊急性を確立し、変更を導くために連合を形成する必要があると言います。未来のビジョンを作成します。これらの3つのステップはすべて、計画および準備フェーズに分類される可能性があります。ビジョンを伝える4^番目のステップは、実装されている変更のタイプまたは組織とタイプに応じて、このフェーズまたは次のフェーズのいずれかに配置できます。

Prosciフェーズ2：管理

これは、計画の作成とそれが機能することの確認に焦点を当てたProsciの一部です。これは、トレーニング計画、コミュニケーション計画、およびその他のガイドラインが作成されるときです。コッターの方法では、これはステップ4から6のようなものです。コッターは、最初にビジョンを伝え、次に他の人に行動を起こさせ、短期間の勝利を生み出し、最後に改善を統合することを提案します。ここで変化が起こり、船は新しい方向に航行し始めます。

Prosciフェーズ3：強化

強化フェーズでは、変更が確実に行われるようにします。これを達成するために、多くの方法とツールを使用できます。コッターの方法では、このフェーズは基本的にステップ7と8であり、変更が永続的になるように、新しいアプローチ（変更）を制度化する必要があることを示しています。これは、コミュニケーション、レポート、および新しいポリシーと手順を通じて実現されます。

方法の比較

Prosciの方法とKotterの方法の間に見られる類似点の1つは、どちらも組織全体またはシステムではなく、人（従業員）に焦点を合わせていることです。どちらの変更方法も、変更を行う際に人々が果たす重要性を認識しています。 Prosciは個人レベルから始まり、できるだけ多くの人が購入するまで外向きに機能します。この方法では、エグゼクティブタイムのような重要な個人を見逃すことがあります。コッターの方法は、変化の理由を最初に特定した人は誰でも、物事を動かすために人々のグループ（連合）を形成する必要があるという点で似ています。バイインの蓄積は、変化をもたらすのに役立つ勢いを生み出します。組織の賛同が多ければ多いほど、変化を促進するために得られる勢いが増します。

全体として、変更を実装するためのコッターの8ステップのアプローチは、より詳細なアプローチのようです。詳細には、祝うべき小さな勝利があります。小さな勝利は参加者の関心を維持すると同時に、変化を成功させるための勢いを構築します。

参考文献

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